Этапы роста

Период роста организации состоит из трех этапов (рис. 4). На первом этапе — этапе ухаживания — акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кому же он «продает» идею на самом деле? Кого он всеми сила­ми пытается убедить? Самого себя!

Этап ухаживания характеризуется большим количеством раз­говоров и отсутствием реальных действий, но то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании — основатель формирует преданность.

Мотивация основателя должна выходить за узкие рамки по­лучения немедленной прибыли. Преданность не может быть строго рациональной. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Если основатель говорит исключительно о прибыли на инвестиции, то его преданность вряд ли сохранится, когда компания столкнется с серьезными трудностями.

Фанатичная приверженность необходима для успеха на двух этапах — ухаживания и младенчества, на более поздних этапах она может превратиться в патологию.

Рождение компании определяется не только подписанием регистрационных документов. Компания рождается тогда, ког­да преданность идее проявляется материально, т.е. когда осно­ватель компании принимает на себя риск. Преданность должна быть соизмерима с риском, который ассоциируется с созданием организации: чем выше риск, тем сильнее преданность. Риск проявляется в различных формах, например, когда человек ос­тавляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называе­мый младенчеством.

Организация-младенец должна продавать, продавать и про­давать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без при­тока денежных средств молодая компания не выживет. Органи­зация на этапе младенчества имеет следующие особенности:

¾ ориентируется на действие и на использование предостав­ляющихся возможностей, поэтому,

¾ не имеет структуры, и у нее небольшое число зафиксиро­ванных норм и правил, следовательно,

¾ функционирует несогласованно, в связи с чем

¾ сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерас­тания проблем в кризисные ситуации, в силу чего управ­ление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,

¾ руководитель, держащий все в своих руках, не хочет де­литься ни с кем своими полномочиями, и таким образом,

¾ преданность основателя постоянно подвергается испыта­ниям и имеет решающее значение для выживания органи­зации.

На этапе младенчества компании ориентируются на продукт, управление трансформируется, внутренняя ситуация напоминает хаос: структура не определена, все делают всё, проблемы решаются при наступлении кризиса, собраний коллектива нет, стиль правления авторитарный. Кроме того, компании этапа младенчества отличает недостаточная капитализация, и это служит про­веркой преданности основателя компании.

«Здоровье» этапа обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Смерть организации-младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, испытывает отвращение к своему детищу или теряет над ним контроль.

Ни одна организация не остается младенцем навечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Затянувшееся младенчество — признак наличия патологии.

Когда потоки денежных средств и активность основной деятель­ности стабилизируются, организация выходит из состояния мла­денчества. Под относительной стабильностью понимается сле­дующая ситуация: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покуп­ки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев, и производство работает без ежедневных кризисов. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «давай-давай».

Если на этапе младенчества компания ориентируется на про­дукт, то на этапе «давай-давай» она поворачивается лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг — интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг — это фун­кция планирования и позиционирования. Он помогает опреде­лить не только что следует делать, но и чего не с ледует делать. На этапе «давай-давай» самонадеянность компаний, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего не следует делать, считается неуместной, почти что кощун­ством. Сбыт является функцией производства и реальных дей­ствий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.

К основным проблемам роста организации относятся:

• на этапе ухаживания:

— увлечение, а не любовь,

— утрата связи с реальностью, утрата контроля,

— высокие риски;

• на этапе младенчества:

— недостаточная капитализация,

— кризис преданности делу,

— неуправляемые кризисы,

— преждевременность (делегирования, ориентации на сбыт);

• на этапе «давай-давай»:

— отсутствие согласованности и фокуса,

— «западня основателя»,

— самонадеянность.

На этапе «давай-давай» лидеры компаний не только полага­ются на чудеса, они их планируют, а сами компании отличают­ся большими амбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры не прислушиваются к критике и предостережениям. Для стратегии развития компании характерно отсутствие согла­сованности и фокуса. Нормальной проблемой на этом этапе яв­ляется то, что все для компаний имеет приоритетный характер. Организации, которые достигли этапа «давай-давай», но не смогли создать систему административного управления и регла­ментировать статус лидера, попадают в «западню основателя». Что же она собой представляет?

На ранних этапах — от ухаживания и до «давай-давай» — основатели отождествляются со своими компаниями, а компа­нии — со своими основателями. Компании и их основатели не­отделимы друг от друга. Когда молодым компаниям требуются банковские кредиты, то в качестве обеспечения этих кредитов основатели компаний часто используют личное имущество. Банки полагаются на энергию основателей как на гарантию возврата взятых кредитов.

На этапе «давай-давай» основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Дело в том, что делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Задачи могут заключаться в принятии решений или в их реализации.

Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, происходит децентрализация.

По мере роста компании и укрепления тылов основатели компаний, гордые тем, что им удалось оставить свой след в эко­номике, стремятся расширить сферу деятельности и начинать проявлять интерес к различного рода фондам, общественным организациям, диверсификации и т.д., короче, ко всему, что не имеет ни малейшего отношения к их предыдущим успехам.

Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компа­нии и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля — худшего из всех возмож­ных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчинен­ных не имеет права или смелости принимать решения. Руководители отходят в тень. Но не навсегда, их возвращение ожидают с тревогой. Этап «давай-давай» — тяжелый период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих менеджеров, но продолжают бояться и уважать их. Выйдет ли организация на следующий этап или нет, зависит от того, удастся ли провести интеграцию.

Для того чтобы сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на основе занимаемого положения (ис­пользуемого на этапе «давай-давай») к более профессионально­му менеджменту. Этот процесс приходится на этап юности. Если компания не совершает такого перехода, то она попадает либо в «западню основателя», либо в «семейную западню».

Сколько поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая в «семейную западню»? В Мексике народ говорит: «Отец — купец. Сынок — плейбой. Внук — нищий». В Китае эта же мысль формулируется как: «От кресть­янских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три по­коления». А в США: «Бедность возвращается через три поколения».

ЮНОСТЬ И РАСЦВЕТ

На этапе жизненного цикла, называемом юностью (рис. 5), компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа ухаживания к этапу младенчества подобен физическому рожде­нию. В юности компания перерождается эмоционально: она на­чинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случа­ях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. Перерождение протекает более болезненно и продолжительно, чем рождение на этапе младенче­ства. Конфликтность и непоследовательность — вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору юности. Эти организации легко узнать по следующим признакам:

¾ по ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

¾ противоречивости организационных целей;

¾ непоследовательности систем материального и морально­го стимулирования.

It таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характерных признаков может стать причиной ухода лидера-предпринимате-м м последующей смерти организации. Переходный период часто изображают зигзагообразной линией на участке между этапами || пли-давай» и юности. Почему же этот переход оказывается i и им грудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

1) делегирование полномочий;

2) смена руководства (от предпринимательства к профессио­нальному менеджменту): «Правильный менеджмент — это не 11||.к|юн. Это эстафета»; I) смена целей.

Результатом попыток разрешения этих проблем обычно является конфликт с большой буквы. Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:

• старожилами и новичками;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если компании удается успешно пройти этап юности, она вступает в пору расцвета. Этап расцвета состоит из двух фаз: раннего расцвета или наступления расцвета и позднего расцвета (заката) (см. рис. 5). В действительности признаки нахождения Организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Но поскольку любая организация в любом случае не находится и какой-то одной точке жизненного цикла, подобное смешение признаков не имеет существенного значения, особенно на этапе расцвета, когда гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующее поло­жение.

Организации в фазе раннего расцвета имеют:

¾ видение и ценности — «соответствие слов делам»;

¾ институционализированный процесс управления;

¾ контролируемую и развиваемую креативность;

¾ сросшиеся цели;

¾ сознательно выбранные фокус и приоритеты;

¾ функциональные системы и организационные структуры;

¾ предсказуемое превосходство;

¾ рост сбыта и рост прибыльности;

¾ организационную плодовитость;

¾ внутри- и межорганизационную интеграцию и связанность. У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода расцвета столько достоинств, то каковы же ее типичные проблемы?

Основная трудность и главная проблема организации, достиг­шей расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоя­нии.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния расцвета? Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза заката, когда компания, оставаясь в состоя­нии расцвета, уже начинает постепенно из него выходить. Вок­руг еще светло, хотя солнце уже село. Если организация в пору расцвета достигла вершины, то у нее остается только один путь — вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он озна­чает, что вы еще растете, или, используя аналогию с Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет — это процесс, а не ко­нечный пункт назначения.

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жизненную энергию организации — ее способ­ность достигать эффективных и продуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом случае крат­косрочная эффективность, измеряемая в единицах объема про­даж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, изме­ряемая в единицах прибыльности. Но долгосрочные эффектив­ность и продуктивность — снижаются. Поэтому, в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к даль­нейшему росту падает.

Очень трудно понять, находится ли компания на этапе по­зднего расцвета или уже перешла в состояние спада. Ее поведе­ние в обоих случаях практически одинаково. Различие состоит лишь в частоте проявления признаков расцвета и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения.

Компания в состоянии позднего расцвета (заката) — это ком-iiMiiiii, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и i во самодовольства. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Использовав всю инерцию развития, на-i пиленную на этапах роста, она начинает утрачивать свою дви-I тую силу — желание изменяться или создавать что-то новое, i (рпшизация страдает от царящего в ней отношения, выражается словами: «Не сломалось — не чини», теряет творческий шшовационность и восторженное отношение к изменени-i i которые привели ее к состоянию расцвета.

Кроме того, смещаются центры власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, ни (мерению подвергается всё, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль Yinши и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

На этапе позднего расцвета (заката) компания неохотно идет hi риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому на-||. сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются ПО своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух пред­принимательства ослабевает.

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате стра­дает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к аристократизму, следующему этапу жизненного никла, уловить трудно. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа расцвета, движение по жизненному циклу неуклонно сопровождается ухудшением. Когда организа­ции растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако когда организации стареют, в про­цессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерные точки. Этот процесс является процессом упадка.

Симптомы того, что организация выходит из состояния рас­цвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Однако резуль­таты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови пациента. К моменту, когда эти анализы что-то вы­являют, это «что-то» уже требует врачебного вмешательства. Финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь по аномальным симптомам, и мы можем лишь надеяться на то, что заметили их до того, как они приобрели характер патоло­гии, и еще есть возможность профилактического лечения бо­лезни.

Когда люди стареют, то первые симптомы этого прояв­ляются не в их действиях или физическом состоянии. Ста­рение начинается в сознании человека одновременно с из­менением его целей и отношения к жизни.

И. Адизес

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния расцвета и оказы­вается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки старения (табл. 1).

Расцвет — это промежуточное состояние между ростом и ста­рением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов — нарастания и заката, не существует какой-то единственной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Это поможет им принять меры, которые замедлят старение и омолодят их, удер­живая в состоянии расцвета.