Изменение как переход

У. Бриджес проводит четкую линию между запланированны­ми изменениями и переходом, причем последний считает наибо­лее сложным, и пытается объяснить, что происходит в это вре­мя и как наиболее эффективно управлять процессом [4]. Ему удалось отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Понятие перехода приводит к более глубо­кому пониманию организационных изменений. Уделяя внима­ние эмоциональным процессам на каждой стадии, Бриджес так­же разработал список необходимых на каждом этапе действий. «При переходе мы отпускаем прошлое и воспринимаем новые способы поведения и образы мышления, — пишет он. — Запла­нированное изменение — это обычно переезд офиса, или уста­новка нового оборудования, или же реструктуризация. Переход более медлителен, чем запланированные изменения, потому что он сложнее. Изменения ситуативны, их можно рассчитать, пе­реход — психологический процесс, им управлять труднее» [4].

Происходящее с вами — это не изменения, а процессы пере­ходов. И эти понятия не идентичны. Изменение характеризует определенную ситуацию, например: переезд на новое место, уход на пенсию прежнего руководства, перераспределение обязаннос­тей в команде, пересмотр пенсионного плана. А переходный пе­риод — понятие скорее психологическое, определяющее трех-этапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, сложившейся в результате изменения.

Чтобы изменение успешно воплотилось в жизнь, необходи­мо правильно управлять людьми. Если изменение происходит без предварительного подготовительного перехода, это не изме­нение, а лишь перестановка стульев. В таких случаях говорят: «Не думайте, что что-то стало другим только потому, что все изменилось», и тогда широко разрекламированное изменение приводит к печальным итогам и большим финансовым поте­рям. Для получения требуемых результатов этап переходного периода необходим. Но организациям недостает терминологии, чтобы говорить об этом этапе.

Успех или провал любых изменений, даже если они целесообразны с точки зрения экономики или технологии, зависит в конечном сче­те от того, изменят ли свое отношение к работе люди, которых эти изменения затронут. Откажутся ли они от прежнего способа ведения дел, преодолеют ли сложный период между старым и новым подходом к работе, станут ли использовать новый подход? Если не помочь персоналу преодолеть три упомянутых этапа — завершение, нейтральная зона, новое начало, то даже самые мно­гообещающие программы не приведут к успешным результатам. Руководители нередко забывают об этапах переходного перио­да — завершения и нейтральной зоны; они пытаются начать сра­зу с последнего этапа, т.е. с нового начала. И в случае неудачи не могут понять, что же было сделано не так!

Когда же говорят о переходном периоде, отправной точкой является не результат, а завершение, необходимое для того, что­бы подвести черту под прежним порядком вещей. Ситуацион­ное изменение связано с определенными нововведениями, а пси­хологический переход зависит от того, произойдет ли отказ от прежней реальности и прежней идентичности. Организации за­бывают об этом психологическом моменте, если пускают про­цесс перехода на самотек и никак не помогают людям преодо­леть возникшее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемым и само изменение.

Переходный период начинается с завершения. Парадоксально, но так оно и есть. Вспомните о серьезных переменах в вашей жизни: повышение в должности, переезд в новую квартиру, рож­дение первенца. Все это — очень хорошие изменения, но как переход каждое из них началось завершением и отказом от пре­жнего положения вещей. Может случиться так, что вы измените отношение к вашей любимой работе, если при продвижении по служебной лестнице вам придется руководить работой ваших сверстников, все еще занимающих прежние должности. Возмож­но, вас оставит чувство уверенности при выполнении работы. Вам придется распрощаться со старой привычкой забывать о работе по окончании рабочего дня, если вы примете на себя круглосуточную ответственность в должности руководителя.

С переездом на новое место жительства приходит конец це­лой системе сложившихся взаимоотношений. Даже если вы под­держиваете отношения со своими прежними соседями, это уже не те отношения, что были раньше. В своем старом доме вам была знакома каждая ступенька, вы знали, к какому врачу обра­титься и кому из соседей можно поручить присматривать за до­мом, пока вы в отъезде. На новом месте вы на некоторое время вообще потеряете чувство дома.

Переходный период — это процесс, в течение которого люди уходят из старого мира и включаются в жизнь нового, поэтому о нем можно сказать, что он начинается завершением и заканчи­вается началом.

Чтобы произошел переход к новому, необходимы все три эта­па: завершение — нейтральная зона — новое начало. Эти этапы не случаются порознь; чаще они наступают одновременно. Где-то все завершается, где-то все в хаосе нейтральной зоны, а где-то уже ощутимо новое. Слово «этапы» дает повод видеть их вы­строенными в ряд. Возможно, правильнее называть их «процессы» и утверждать, что переходный период не может быть завершен, пока не будут завершены все три процесса.

Отказаться от прежнего, реорганизовать и положить начало новому — все три процесса, вместе взятые, меняют мировоззре­ние людей, когда происходят изменения в привычном им по­рядке вещей. Переходный период необходим для того, чтобы произошло кардинальное изменение самого подхода людей к выполнению работы. Без этого будет много пыли и шума, но когда шум утихнет и пыль уляжется, окажется, что на самом деле ничего не изменилось. Тем не менее большинство органи­заций не обращает внимания на завершения, не признает нейт­ральной зоны (даже пытается избежать ее) и не делает ничего, чтобы помочь людям положить начало новому, хоть сами вовсю трубят об изменениях. А потом удивляются, почему сотрудни­кам так трудно дается эта перемена.

6.2