Составление гибких бюджетов

Бюджеты, описанные выше, являются статичными и предпола­гают один уровень представления результатов, обычно выраженный через объем продаж. Статичные бюджеты не предусматривают ника­кой гибкости. В действительности в них необходимо отразить воз­можные (прогнозируемые) изменения в среде бизнеса. Когда состав­лен бюджет, имеется возможность спроектировать гибкий бюджет, который показывает влияние изменяющейся ситуации.

Под гибким бюджетом понимается главный бюджет, учиты­вающий потенциальные (возможные) изменения в объеме продаж.

В процессе планирования и прогнозирования менеджеры и бух­галтеры должны оценивать все характеристики о товаре (продукте или услуге), который они предлагают рынку, природу спроса, сег­менты рынка, состояние экономики внутри страны и за рубежом. Они должны уметь предугадывать будущие события. Гибкие бюджеты в первую очередь основываются на этих обоснованных предположениях. Вероятно, некоторые предположения, например, о будущих процентных ставках в России или Великобритании и их влияние на расходы потребителей могут оказаться неверными, а мы в результате установили слишком высокие уровни продаж или, наоборот, слиш­ком низкие. Гибкие бюджеты позволяют нам прослеживать возмож­ное влияние таких изменений на доходность. Составление бюджета до начала бюджетного периода будет очень благоразумным действи­ем со стороны организации.

Перед составлением гибкого бюджета необходимо определить, как изменения в уровне продаж или деятельности влияют на издержки.

Необходимо выделить постоянные и переменные издержки. По­стоянные издержки не меняются в краткосрочном периоде при по­вышении или понижении уровня деятельности. В качестве примеров можно привести расходы по лицензированию туристской деятельно­сти фирм, которые не зависят от количества клиентов (туристов); авиакомпании должны вносить аэропортам при приземлении самоле­та определенный сбор вне зависимости от того, сколько человек на борту. Постоянные издержки не изменяются в течение бюджетного периода.

Переменные издержки варьируются в краткосрочном периоде. Их изменение прямо пропорционально изменениям в объеме продаж. Как правило, различные виды бизнеса предполагают отличные сум­мы постоянных и переменных издержек.

Традиционно различные виды бизнеса имеют различные суммы постоянных и переменных издержек пропорционально их обычным эксплуатационным расходам. Туристские фирмы-операторы, как и авиакомпании, имеют высокие постоянные расходы. Индустрия гос­теприимства требует больших капиталовложений, поэтому многие их расходы связаны с недвижимостью (приобретением и содержанием) и являются постоянными.

С целью составления бюджета необходимо различать постоян­ные и переменные издержки. После этого появляется возможность составления гибкого бюджета.

Пример.

Владелец кафе Camelion подготовил следующий бюджет на предстоящий период (ф. ст.):

Количество порций…………………………………….20 000

Средняя цена порции……………………………………..5,95

Продажи (выручка от реализации)…………………...119 000

Расходы на продукты………………………………….. 41 650

Валовый доход…………………………………………77 350

Вычет расходов:

Зарплата………………………………………………...29750

Оклад управленческого персонала……………………22 500

Аренда и местные налоги………………………………14 500

Амортизационные выплаты…………………………….. 7 500

Сумма расходов………………………………………...74 250

Чистый доход…………………………………………… 3 100

Чистый доход в процентах от продаж…………………….2,6

Из-за экономического спада дела идут не лучшим образом и по­этому бюджет является консервативным.

Менеджер местного банка обеспокоен низким доходом фирмы и неопределенностью экономического положения и поэтому попросил владельца подготовить гибкий бюджет, показывающий, какое влия­ние будет иметь на доходы десятипроцентное увеличение или умень­шение оборота.

Для подготовки гибкого бюджета владелец кафе разделяет рас­ходы на постоянные и переменные. Питание, очевидно, является пе­ременной частью расходов и составляет 35% от объема продаж; рас­ходы по заработной плате также являются переменными (так как владелец привлекает много нерегулярно работающих сотрудников) и составляют 25% от объема продаж. Все другие расходы являются по­стоянными.

Основной бюджет пересчитан с разделением постоянных и пе­ременных расходов и с поправками на десятипроцентное увеличение или уменьшение оборота. Откорректированный (гибкий) бюджет представлен в Табл. 49.

Общий вид бюджета изменился незначительно, разделяя пе­ременные расходы (на питание и зарплату) и постоянные по от­дельности.

Решение.

Изменим объемы продаж на 10% в сторону увеличения и уменьшения. При этом постоянные расходы останутся без измене­ний. Составим далее гибкий бюджет (Табл. 49).

Таблица 49

Гибкий бюджет, ф. ст.

Показатели	Первоначальный бюджет	Увеличение на 10%	Уменьшение на 10%
Количество порций
Средняя плата	5,95	5,95	5,95
Продажи (выручка от реали-	1 19 000	130 900	107 100
зации)
Расходы на продукты, 35%
Зарплата, 25%
Контрибуция (наценка)
Вычет расходов
Оклад управленческого пер-
сонала (постоянные расходы)
Аренда и местные налоги
(постоянные расходы)
Амортизация (постоянные
расходы)
Сумма постоянных расходов	44 500
Чистый доход			-1660
Чистый доход (убыток), % от	2,6	6,0	-1,5
продаж

Пояснения к Табл. 49.

Разница между годовым доходом от продаж и переменными расходами называется контрибуцией (наценкой).

Для расчета гибкого бюджета, показывающего десятипроцент­ное увеличение продаж, выручка от реализации и переменные расхо­ды должны быть умножены на коэффициент 1,10. Для расчета влия­ния десятипроцентного уменьшения оборота выручка от реализации и переменные расходы умножаются на 0,90.

Общий результат от воздействия десятипроцентного увеличения или уменьшения объема продаж на контрибуцию и доходы показан в Табл. 49. Если оборот уменьшился на 10%, то кафе будет терпеть убытки (-1660). Зная это, владелец может предпринять определенные действия, чтобы найти пути для снижения расходов, например, изме­нить ассортимент, увеличить цены или закрыть (продать) кафе.

Этот простой пример показывает, как гибкие бюджеты могут оказать помощь даже небольшим фирмам предусматривать невиди­мые возможные случайности, и четко демонстрирует значение гиб­ких бюджетов.

Расширение использования информационных технологий даже в небольших компаниях позволит финансовым менеджерам прово­дить намного более полный математический анализ данных быстро, аккуратно и самостоятельно. Гибкие бюджеты легко можно предста­вить в форме развернутых таблиц. Если бюджет составлен в форме развернутой таблицы, то можно легко и быстро произвести проверку «а что, если» для того, чтобы увидеть влияние изменений в объемах продаж (Atkinson H., Berry A., Jarvis R. «Business Accounting for Hos­pitality and Tourism»).

Пример.

Статистический анализ - набор статистических процедур, ис­пользуемых в целях обнаружения наиболее важных реальных факто­ров, воздействующих на продажи, и их взаимного влияния. Наиболее часто анализируемые факторы - это цены, доход, население и средст­ва продвижения товаров и услуг.

Статистический анализ спроса состоит в определении продаж в качестве зависимой переменной величины в стремлении объяснить продажи как функцию от нескольких независимых переменных спроса.

При помощи техники, получившей название многофакторного регрессивного анализа, различные формы уравнения могут быть ста­тистически приспособлены к поиску факторов прогноза и соответст­вующего уравнения.

Например, в ресторане близ университета Marquette в Милуоки (штат Висконсин, США) заметили, что уровень продаж зависел от двух факторов:

· была ли в это время сессия в университете;

· уровня продаж в течение предыдущей недели.

Функция уровня продаж выглядела следующим образом:

Уровень продаж = 2614,3 + 1610,7Х1+ 0,2605 Х2,

Где:

Х 1 -заданная переменная, указывающая, была ли в это время в университете Marquette сессия (1-была сессия и 0-не было сессии);

Х 2 - объем продаж за прошлую неделю.

Для примераХ 2 = $6000. Требуется провести финансовый анализ полученной модели.

Решение.

Предположим, что в университете Marquette только что закончился учебный семестр и руководство ресторана хотело спрогнозировать уровень продаж на следующую неделю. Уровень продаж на прошлой недели составил $6000, следовательно, объем продаж прогнозируемый на следующую неделю составит:

Уровень продаж = 2614,3 + 1610,7 Х 1 +0,2605 Х 2 = 2614,3 + 1610,7(0) + 0,2605(6000) = 2614,3 + 0 + 1563 = $4177,30.

Менеджер мог также ожидать постепенное снижение продаж (так как продажи в предыдущую неделю сокращалось), поскольку активность в университетском городке идет на убыль. Например, если ресторан достиг прогнозируемого уровня продаж $4177,30, то на следующей неделе планируемые продажи составят $3702,49. Это снижение произойдет из-за падения уровня продаж с $6000 до $4177,30, которое наблюдалось на предыдущей неделе. Продажи ресторана в период отсутствия в университете сессии составят $3535 (в течение шестой недели периода между сессиями).

Ограничения в применении регрессионных моделей

Используя в прогнозе метод регрессии, следует помнить о двух опасностях:

1. Приведенное уравнение не работает в экстраординарных случаях. Например, если на уик-энд к студентам приезжают родители, ресторан может иметь очень высокий уровень продаж. Однако уравнение не учитывает такой семейный уик-энд как переменную. Поэтому для этого случая невозможно точно запланировать уровень продаж. В течении недели после семейного уик-энда уровень продаж будет завышен, поскольку показатель продаж в течение предыдущей недели (семейный уик-энд) был необычно высок.

2. Прогнозирование без ранжирования различных переменных опасно. Например, если менеджер исследует влияние рекламы на уровень продаж гостиничных номеров, он может обнаружить, что продажи номеров увеличиваются на $5 на каждый доллар, потраченный на рекламирование гостиничных услуг. Если у гостиницы рекламные расходы ранжированы с $75 до $150, то мы не обязательно получим эту зависимость в случае рекламных расходов в $250, так как этот уровень рекламы не был тестирован.

Рассмотренные предостережения иллюстрируют два типа ошибок, вызываемых неправильным использованием регрессионного анализа. Статистический анализ спроса может быть очень сложен, и специалист должен быть очень осторожным при планировании и использовании результатов такого анализа. Однако постоянно совершенствуемые компьютерные технологии делают статистический анализ спроса все более популярным в прогнозировании.

Дополнения к использованию статистических методов

в финансовом анализе

Для оперативного, но наиболее грубого приближения, можно воспользоваться расчетом скользящего среднего значения. Это значение является средним числом из ряда предыдущих периодов (n); оно используется для прогнозирования продаж в течении следующего периода. Например, если ресторан имел продажи $12000, $12 500, $13000 и $12 500 за последние четыре недели, то, используя скользящее среднее значение за четыре недели, прогноз сбыта на следующую неделю составит $12 500:

$12000 + $12 500 + $13000 + $12 500

4 = $12 500

Ограничение по скользящей средней означает, что среднее значение прошлого периода имеет тот же вес, что и в текущем периоде.

Вопросы для повторения

1. В чем роль и значение финансового планирования и прогнозирования в сфере туризма?

2. Какие существуют методы финансового прогнозирования?

3. Что Вы понимаете под планированием деятельности туристского предприятия? Какие основные разделы бизнес-плана туристского предприятия Вы можете выделить?

4. Какие Вы знаете виды планирования, и в чем их координальное отличие?

5. Что такое бюджетирование?

6. Что отражает общий бюджет туристской фирмы?

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Г. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.

2. Баранов В.В. Финансовый менеджмент: Механизмы финансового управления предприятиями в традиционных и наукоемких отраслях: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

3. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб.- метод. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2002 - 71c.

4. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2003. - 175с.

5. Быстров С.А.Финансовый менеджмент в туризме. - СПб.: Издательский дом Герда, 2006. - 240с.

6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999.

7. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во "Дело и Сервис", 1998.

8. Менеджмент туризма: Финансы и бухгалтерский учет в туризме: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 336с.

9. Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. – М.: Дело, 1993.

10. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С.Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во “Перспектива”, 2000. - 656с.

11. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.Г. Миронов, Е.А. Замедлина, Е.В. Жарикова. - М.: Издательство “Экзамен”, 2004. - 224с.

12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра-М, 1999.

13. Юджин Бригхем, Луис Гапенски. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1997.

14. Atkinson H., Berry A., Jarvis R. Business Accounting for Hospitality and Tourism. Chapmen Hall. London – Glasgow – Weinheim – New York – Tokyo – Melbourne – Madras, 1996.