Общие вопросы стратегии предприятия

Тема 1. Стратегический контекст предприятия

1.1. Изменение заданий управления предприятием

Современный этап развития экономики Украины характеризуется коренным изменением условий функционирования предприятий. Это обусловлено повышением уровня мобильности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. В условиях становления рыночных отношений непосредственное окружение является изменчи-вым, происходящие в нем перемены вызывают определенные преобра-зования во внутренней среде предприятия и ставят новые задачи перед управляющей системой. Так, разрыв большей части традиционных свя-зей с поставщиками требует поиска новых партнеров по материально–техническому обеспечению. Потеря государственного заказа вызывает необходимость поиска рынков сбыта, что осложняется проблемами, свя-занными с вывозом продукции за рубеж. Для привлечения потреби-телей нужна реклама, предпродажное и послепродажное обслуживание.

В результате интенсивного поступления на внутренний рынок им-портных товаров, зачастую выгодно отличающихся от отечественных ассортиментом, качеством, упаковкой или ценой, обострилась конкурен-ция. Сильная конкуренция и неконкурентоспособность отечественной продукции ввиду технологического и управленческого отставания дикту-ет необходимость изучения конкурентов, их продукции, а также потреб-ностей покупателей, что оказывает влияние на изменение или расши-рение номенклатуры производимых предприятием товаров, освоение новой продукции. В стране жесткая система налогообложения товаро-производителей и т.д. Все это вынуждает организации уделять внима-ние не только внутренним проблемам, но и вопросам взаимодействия с окружением, все в большей степени развивать способности быстрого реагирования и адаптации к изменениям микро– и макросреды. Это подтверждается мировым опытом.

В ходе проведения рыночных реформ предприятиям была предос-тавлена полная самостоятельность в осуществлении своей деятельно-сти и определении перспектив развития, исходя из спроса на производи-мую продукцию, работы, услуги, а также из необходимости обеспечения производственного и социального развития организации, повышения до-ходов. В связи с тем, что решение многих вопросов, являющихся ранее прерогативой министерств, перенесено на уровень основного звена, зна-чительно возросла нагрузка на аппарат управления. Увеличился объем новых работ по изучению внешней, по отношению к организации, среды, состояние самого производственного объекта изучается более тщатель-но с позиции его потенциальных возможностей.

Особой задачей системы управления становится разработка дол-госрочной стратегии поведения предприятия, направленной на обеспе-чение его эффективного функционирования в будущем, постоянная корректировка текущей деятельности в соответствии с выбранной стра-тегией. Поэтому стратегическое управление, то есть процесс разработки и реализации стратегии развития организации, решающее эти задачи, приобретает первостепенное значение.

Организация, не имеющая системы стратегического управления, проходит несколько этапов в ее становлении.

1. Предприятие хаотически реагирует на изменение во внешней среде.

2. В организации осуществляется стратегическое планирование в узком смысле, основывающееся на том, что новая стратегия должна базироваться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон компании.

3. Управление стратегическими возможностями осуществляется путем выявления внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде. На данном этапе прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессионализма персонала, необходимый для успеха компании в будущем.

4. Организация осуществляет управление стратегическими зада-чами в реальном масштабе времени, включая разработку и реализацию постоянно корректируемой программы.

В настоящее время многие предприятия Украины реагируют на внешние изменения бессистемно, постфактум, некоторые разрабатыва-ют стратегии, основываясь на имеющиеся ресурсы и возможности. То есть, становление системы стратегического управления в организациях находится на первых этапах, тогда как для успешной деятельности в будущем необходимо стратегическое управление, соответствующее тре-тьему этапу, что является реальным в современных условиях.

1.2. Базовые модели организаций

Организация – это совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой–либо цели, решения какой–либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей, и иерархичес-кой структуры. Организации создаются для удовлетворения разнообраз-ных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Все многообразие органи-заций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

Организации функционируют в различных формах (предприятие, фирма, компания и др.). С учетом традиций, сложившихся в нашей стра-не, данные понятия широко применяются как взаимозаменяемые.

В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражаю-щих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность са-мих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности.

1–я модель известна под названием «модель механистической конструкции организации». Она сформировалась в конце XIX века и получила широкое распространение в начале ХХ века. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента. Его родона-чальниками были Ф. Тейлор и М. Вебер. Согласно их положению, предприятие – это механизм, представляющий собой комбинацию осно-вных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются: максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений. Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. В связи с этим, менеджмент организации должен быть ориентирован, прежде всего, на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства.

Сильной стороной механистической модели является то, что она позволяет установить технико–экономические связи и зависимости раз-личных факторов производства. Слабостью данной модели является недооценка роли и значения человеческого фактора в эффективной работе организации.

2–я модель построена на определении организации как коллек-тива, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработки относится к 30-м годам ХХ века и связано с именами таких ученых, как Э. Мэйо, Д. Мак–Грегор и др., создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук. Эта модель организации строится исходя из того, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек. Поэтому элементами модели явля-ются такие составляющие, как внимание к работникам, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в орга-низации и управлении персоналом, что, в конечном счете, должно приводить к выполнению целей предприятия. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффек-тивности организации за счет совершенствования ее человеческих ре-сурсов. Недостаток модели в том, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе – работнике и подчинении ему всех остальных факторов производства.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь так-же ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функцио-нирования организации. Таким образом, обе модели могут рассматри-ваться как «закрытые», то есть не учитывающие воздействие факторов внешней среды на эффективность деятельности предприятия. Такой подход был обусловлен экономическими процессами того времени.

Во второй половине ХХ века система взглядов на управление предприятием формировалась под влиянием объективных изменений в мировом общественном развитии. Научно–технический прогресс и ко-лоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны, привели к реструктуризации мировой экономики. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям окружающей среды. Это обусловило появление новых теоретических подходов к управлению, ориентированных на «открытость» организаций к влиянию внешней среды.

3–я модель: предприятие представляется в виде сложной иерархи-ческой системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу со-ставляет общая теория систем, основоположниками которой являются: А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш. Главная идея данной модели заклю-чается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые фак-торы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые сторо-ны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов.

4–я модель представляет предприятие как общественные органи-зации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предприятия трактуются не столько в плане производства и сбыта каких–либо продуктов и полу-чения прибыли, сколько с позиции удовлетворения различных запросов, связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 80–х годов) составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание интересы партнеров, круг которых может быть достаточно широк. В качестве границы учета их интересов принимается превы-шение стоимости приобретаемых услуг по сравнению с затратами организации.

Использование данной модели приводит к необходимости соблю-дения длительного баланса между такими разными, по значению целя-ми, как, например, объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производи-тельности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела предприятия, а также постоянного балансирования интересов основных групп, вовлеченных в дела органи-зации, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.

В реальной действительности нет организаций, которые бы строи-ли свою деятельность в полном соответствии с какой–либо одной моде-лью. В настоящее время предприятие рассматривается как открытая система. При этом в деятельности многих организаций, особенно круп-ных, можно отметить наличие элементов всех четырех моделей.

В системном подходе функционирование любого предприятия как «открытой организационно–экономической системы» (ОЭС) можно опи-сать системными параметрами с использованием системной модели, представленной на рис. 1.1. «Вход» предприятия описывает поток пот-ребляемой системой ресурсов: материально–технических; топливно–энергетических; трудовых; финансовых; информационных и других, а также разновидность закупаемых услуг (банковских, ремонтных, юриди-ческих, консалтинговых, рекламных, транспортных, коммерческих и др.).

«Выход» предприятия включает производимую продукцию, услуги, информацию и отходы деятельности. Из внешней среды на предприятие поступает различная информация о регламентирующих документах и материалах, определяющих правила и нормы функционирования, пове-дения и взаимодействия с внешней средой. К внешним регламентам относятся законы, указы, постановления и другие нормативные акты, ГОСТы, уставы, положения, инструкции, предписания, Решения и по-становления судебных, выборных и общественных органов, в компе-тенцию которых входит регламентация деятельности ОЭС.

Связь предприятия с внешней средой осуществляется через ин-формационные сообщения и сигналы (формализованные и неформали-зованные, официальные и неофициальные) из системы во внешнюю среду и из внешней среды в систему, осуществляемые всеми доступ-ными современными средствами коммуникаций.

	Производственная система

Управляемая подсистема

Вход Выход

Обратная связь

Рис. 1.1. Системная модель предприятия как открытой системы

Внутреннюю структуру любой ОЭС образуют две подсистемы – управляющая и управляемая. Их совместная способность преобразо-вывать «вход» в «выход» при непрерывном воздействии внешней среды определяется общесистемным потенциалом организации, который включает потенциал системы управления (управленческий потенциал) и производственный потенциал предприятия.

1.3. Основные проблемы украинских предприятий

В результате произошедших в экономической и политической жиз-ни страны перемен, отечественные предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы. К основным проблемам, стоящим перед предприятиями, можно отнести следующие: непосредственного выживания; поиска партнеров; формирования эффе-ктивного производства; обеспечения социальной вовлеченности служа-щих в производственные процессы; формирования творческого харак-тера труда; получения синергетических эффектов; реализации миссии в полной мере.

Согласно приведенной классификации проблемы высших уровней начинают проявляться только после решения проблем предыдущих уро-вней. Так, поиск партнеров и формирование эффективного производс-тва отступают на второй план перед нерешенной проблемой дефицита наличных средств, которая не дает возможности предприятию оплачи-вать свои счета. Как только предприятие оказывается в состоянии рассчитываться по своим обязательствам, на первый план выступает проблема обеспечения стабильности, которая решается путем поиска надежных партнеров (поставщиков и потребителей).

Решение проблемы стабильности закупок и продаж позволяет предприятию приступить к повышению эффективности своей деятель-ности, которая, в свою очередь, в существенной мере зависит от пер-сонала, его квалификации, опыта, навыков, умений. Вовлеченность членов коллектива в производственный процесс требует творческого характера труда для полного раскрытия потенциала работников и т.д.

Технология решения проблем, возникающих на предприятии, осно-вана на комплексном подходе, в соответствии с которым проблемы необходимо рассматривать, начиная от источников возникновения и заканчивая подходами к их решению. Анализ существующих ограни-чений решения проблем позволяет осуществить поиск подходов к их ликвидации. Подходы должны быть проанализированы с учетом факто-ров риска и форс–мажорных обстоятельств.

Быстрые изменения динамичной среды требуют от предприятия способности оперативно принимать решения, аккумулировать опыт, со-гласовывать интересы сотрудников с интересами организации. Верти-кальная организационная структура, существующая в настоящее время на большинстве отечественных предприятий, в силу своей инерционно-сти и формальности оказывается не в состоянии оперативно и адеква-тно удовлетворять эти требования самостоятельно. Однако и коренная ломка сложившейся структуры управления не является оптимальным решением, поскольку приводит к потере аккумулированного опыта. Ме-рами по решению данной проблемы могут быть:

делегирование полномочий с целью принятия решений на местах;

поощрение горизонтальных структур, в том числе рабочих групп, кружков качества;

введение системы управления проектами, позволяющей совмес-тить преимущества вертикальных и горизонтальных структур;

использование стимулирующей оплаты труда;

предоставление подразделениям экономических прав, что позво-ляет увязать интересы работников с интересами подразделений.

Применение перечисленных мер позволит предоставить конкрет-ным подразделениям большую степень свободы в принятии управлен-ческих решений с целью создания возможностей быстрого реагирования на изменения ожиданий потребителей.

Следовательно, в качестве основных внутренних источников проб-лем предприятия можно выделить:

несогласованность интересов;

наличие «тяжелой» и негибкой административной структуры;

отсутствие баланса между правами и ответственностью менед-жеров;

недостаточный уровень информированности высшего руководства;

непрозрачность материально–финансовых потоков;

информационная перегруженность высшего руководства.

Таким образом, формирование элементов рыночной среды и пере-ход к социально ориентированной рыночной экономике, осуществляе-мые в Украине, оказывают значительное влияние на деятельность пред-приятий. Повышение самостоятельности организаций и необходимость адаптации к новым условиям хозяйствования приводят к смене целей и заданий управления, изменению механизмов целеполагания и оценке возможностей самостоятельного решения организациями различных задач.

Система стратегического управления, адаптационная по своей сути и направленная на учет особенностей самой организации и ее окру-жения, зависит от особенностей самого предприятия, его стратегическо-го уровня. Основным условием формирования стратегически ориентиро-ванной организации является наличие стратегического мышления как у управленческих работников, так и у всего персонала.

Стратегическое мышление предполагает:

умение смоделировать ситуацию, то есть возможность абстраги-роваться от повседневного управления для целостного представления сложившихся условий;

умение выявить необходимость изменений, которое зависит от го-товности реагировать на возникающие тенденции, а также интеллек-туальных и творческих способностей менеджеров, позволяющих при-водить предприятие в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах;

способность разработать стратегию изменений и использовать в ходе их осуществления надежные методы;

умение видеть и создавать возможности развития организации, а также способность превращать проблемы в возможности;

умение воплощать стратегию в жизнь.

Стратегическое мышление основывается на осознании руковод-ством и всем персоналом ответственности за долгосрочное существо-вание и развитие предприятия и сознательно формируется с помощью накопления знаний, умений и навыков определенного типа, направлен-ных на освоение теоретических, методологических основ и практичес-кого опыта применения стратегического управления в организациях различного типа.

Тема 2. Стратегия предприятия: понятие, эволюция концепции

2.1. Сущность стратегии и стратегического плана

Слово «стратегия» заимствовано из военного лексикона и в пе-реводе с греческого означает «искусство генерала». В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, проце-ссуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспе-кты данной категории. Стратегия как процесс рассматривается в соответствии с альтернативными путями достижения целей. Опреде-ление стратегии как результата связано с отождествлением цели и стратегии и обусловлено необходимостью установления конкретных ориентиров для осуществления стратегической деятельности.

В современной литературе можно выделить две основных концеп-ции стратегии – философскую и организационно–управленческую. Фило-софская концепция делает акцент на общем значении стратегии для предприятия. В данном случае стратегия рассматривается как филосо-фия, которой должна руководствоваться организация в своей деятель-ности. Это позиция, способ жизни, который не дает остановиться на достигнутом, а ориентирует предприятие на постоянное развитие. Орга-низационно–управленческая концепция связана с конкретными действи-ями, мерами и методами осуществления стратегической деятельности.

Согласно подходу И. Ансоффа стратегияявляется набором правил для принятия решений, которые организация использует в своей дея-тельности. В данном случае стратегия является стержнем, вокруг которого концентрируются все виды производственно–хозяйственной деятельности. Существует четыре различных группы правил:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем.

2) правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой.

3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция).

4) правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

По мнению классика стратегического планирования А. Чандлера, стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и разделение ресурсов, необхо-димых для достижения поставленных целей. А. Томпсон и А. Стрикленд объединяют плановые основы стратегии с поведенческими аспектами организации: «Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управ-ленческого персонала к достижению заданных показателей деятель-ности» [10]. Согласно Б. Карлоффу стратегия – это обобщенная модель действий, которые необходимы для координации и распределения ре-сурсов компании.

Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия– это долгосрочный курс развития предприятия, способ дости-жения перспективных целей, который оно (предприятие) определяет для себя самостоятельно, руководствуясь собственными размышлениями в рамках своей политики. Большое количество разнообразных определе-ний категории «стратегия» свидетельствует о ее сложности и многогран-ности. Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что стратегия:

дает определение основных направлений и путей достижения це-лей выживания и развития организации в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;

является способом установления взаимодействия фирмы с внеш-ней средой;

формируется на основе обобщенной, не всегда полной и доста-точной информации;

постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благопри-ятствуют налаженные обратные связи;

имеет сложную внутреннюю структуру;

является основой для разработки стратегических планов, проектов;

является основным содержательным элементом деятельности вы-сшего руководства.

В результате анализа деятельности предприятий в рыночной эко-номике выделены ряд факторов, которые наиболее существенно влияют на содержание стратегии. К ним относятся:

потребности потребителей;

наличие необходимых ресурсов и возможность наращивания потен-циала предприятия;

наличие возможности и период внедрения необходимых нововве-дений различных типов;

возможности использования собственных и привлеченных капита-ловложений;

уровень действующей технологии и возможности ее модификации;

кадровый потенциал предприятия;

уровень применения современных информационных технологий.

К особенностям стратегии предприятия, отличающим ее от теку-щего планирования и управления, относятся следующие:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким–либо неме-дленным действием;

2) стратегия имеет вероятностный, приблизительный характер, что обусловлено использованием неточной и неполной информации для ее разработки. В связи с этим, можно говорить о так называемой зоне неопределенности, то есть о наборе вариантов развития фирмы;

3) значительно более сильное влияние обратной связи;

4) на уровне стратегического планирования очень трудно, а зача-стую невозможно определить абсолютные показатели эффективности стратегических решений. Поэтому в стратегии очень широко использу-ются качественные методы.

Некоторые авторы рассматривают стратегиюкак специфический управленческий план действий, направленных на достижение постав-ленных перспективных целей. Он определяет, как организация будет функционировать и развиваться, а также какие средства и действия будут использованы для того, чтобы организация достигла желаемого состояния. Следует отметить, что «стратегия» и «стратегический план» это разные понятия. Если стратегия это концепция развития фирмы, то стратегический план является инструментом реализации данной кон-цепции, то есть инструментом установления, документального оформле-ния и внедрения в каждодневную деятельность стратегического набора предприятия.

2.2. Стратегический набор предприятия, его составляющие

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость существования определенного переч-ня взаимосвязанных стратегий, которые представляют «стратегический набор». Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разрабатываемых предприятием на определенный отрезок времени, ко-торые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его притязаний на место и роль во внешней среде.

Основными требованиями к стратегическому набору являются:

ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

ясность содержания и понимание необходимости применения оп-ределенного набора стратегий;

гибкость и динамичность стратегического набора;

баланс равновесия между прибыльными и затратными страте-гиями, основными и компенсационными.

иерархический характер, так как можно выделить общую страте-гию, товарные стратегии отдельных подразделений, ресурсные и функ-циональные стратегии;

надежность, которая предусматривает его всестороннюю обосно-ванность.

Следует отметить, что не может быть двух одинаковых стратеги-ческих наборов, которые разрабатывают предприятия, даже если они принадлежат к одной и той же отрасли. Это объясняется условиями функционирования каждого из предприятий, особенностями адаптации микросреды предприятия к требованиям внешнего окружения, а также степенью активности влияния руководства на формирование среды функционирования организации в целом.

Обоснованный стратегический набор – тот, который является пра-вильным для данного предприятия и который можно достичь с помощью имеющегося потенциала и определенных усилий по его наращиванию для обеспечения конкурентоспособности фирмы на длительный период.

Процесс построения стратегического набора – это деятельность, которая осуществляется на всех уровнях управления (рис. 2.1). Выде-ляют такие стратегии:

общие для всего предприятия в целом;

общие конкурентные (деловые) по отдельным бизнес–направле-ниям;

для каждого из направлений деятельности организации (как по производству различных товаров, так и по оказанию различных услуг);

для каждой из функциональных подсистем предприятия;

ресурсные для обеспечения достижения стратегических ориен-тиров общего, функционального и товарного типов.

	Наблюдательный совет

Имидж Дивиденды, курс акций

Общие стратегии

Общеконкурентные стратегии

Правление

Ресурсные Функциональные

стратегии Аппарат управления стратегии

(функциональные подразделения)

Производственные подразделения Товарные стратегии

Рис. 2.1. Иерархия стратегического набора акционерного общества

Для создания эффективного стратегического набора каждую его составляющую необходимо формулировать с привлечением специалис-тов, находящихся в тех подсистемах и подразделениях, которые будут развиваться на основе выбранных стратегий. Таким образом обеспечи-вается эффективная координация разнонаправленных стратегий, кото-рые входят в стратегический набор, и выполнение мер, разработанных для их реализации.

Эффективно сформированный стратегический набор отражает до-стигнутый уровень развития предприятия, особенности и условия даль-нейшего движения в соответствии с выбранными стратегиями. Для полипродуктовых предприятий разрабатывается также корпоративная стратегия, которая состоит из действий, предпринимаемых для утвер-ждения позиций компании в различных отраслях промышленности.

Тема 3. Стратегии бизнеса, альтернативность в стратегическом выборе

3.1. Общие стратегии

Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими (базовыми). В литературе приводятся различные классификации общих стратегий. Однако все многообразие общих стра-тегий можно свести к трем основным типам.

1. Стратегия роста (различными темпами) – базируется на увели-чении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках.

2. Стратегия стабильности – представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же, как правило, сохра-нение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта.

3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда тра-диционная деятельность фирмы на традиционных рынках становится невозможной.

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы вну-три отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может нахо-диться в одном из двух состояний: существующее или новое.

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии кон-центрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если фирма не полностью исчерпала свои возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся:

стратегия глубокого внедрения на рынок, которая состоит в сохра-нении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привле-чения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом дан-ной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства;

стратегия развития рынка сбыта – часто используется при геогра-фическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, за-тем предприятие выходит на региональный уровень, а потом – работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продук-ту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных сред-ствах массовой информации;

стратегия развития продукта включает в себя модификацию суще-ствующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару кли-ентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компа-нией ранее.

Вторая группа – это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует фирма, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий – рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегий интегрированного роста являются:

вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы рас-пределения товаров или приобретением контроля над деятельностью;

горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций фирмы путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспе-чить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность фирме достичь экономии в масштабных продажах.

К третьей группе отнесены стратегии диверсифицированного рос-та, реализуемые в том случае, если предприятие исчерпало все возмо-жности роста в своей сфере деятельности. Стратегия диверсификации – процесс проникновения в новые сферы деятельности, раньше не харак-терные для предприятия, призваные изменить, дополнить или заменить выпускаемую продукцию. Диверсификация – рассредоточение деятель-ности и в то же время рассредоточение рисков.

В процессе поиска вариантов для диверсификации организацияможет остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. Стратегия профильной (связанной) диверсификации представ-ляет собой добавление такого производства, которое связано с основ-ной деятельностью фирмы, имеет схожий рынок и т.д.

Стратегию непрофильной (несвязанной) диверсификации прово-дят, когда фирмы расширяются путем добавления такого вида деяте-льности, который не связан с их основным бизнесом. Основной концеп-цией такой компании является общая прибыль всей организации.

Стратегия стабилизации, как одна из форм стратегии стабильности, направлена на приостановление падения сбыта продукции и оживление производственно–хозяйственной деятельности предприятия. Основны-ми фазами ее осуществления являются: ревизия затрат, консолидация (определение сроков и скорости оживления деятельности) и оживление.

Разновидностью стратегии стабилизации является стратегия выжи-вания. Стратегия выживания имеет особое значение для предприятий Украины, так как она ориентирована на относительно короткие периоды времени и применяется в условиях экономического кризиса при реструк-туризации и реорганизации внутренней среды предприятия. Основными целями стратегии выживания являются:

приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;

отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;

обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива вы-соко профессиональных специалистов и управленцев.

К характерным чертам стратегии выживания относятся:

защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;

потребность с одной стороны, быстрых, решительных, скоордини-рованных действий, с другой стороны – осторожности и реалистичности в принятии решений;

жесткая централизация управления, концентрация власти;

не долгосрочность действия в связи с тем, что такая ситуация не отвечает интересам работников, акционеров, руководства.

Основные действия организаций в процессе реализации стратегии выживания направлены на изменения в системе управления, производ-ственно–хозяйственной и финансовой деятельности.

Совершенствование системы управления предполагает изменение соотношения централизации и децентрализации управления, пересмотр методов управления, осуществление кадровых перемен, формирование новой политики деятельности. Преобразования в производственно–хозяйственной деятельности предприятий включают: пересмотр товар-ной политики в соответствии с требованиями рынка, внедрение соответ-ствующих изменений в организацию производства, пересмотр системы товародвижения и продвижения товара, проведение продуманной цено-вой политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на создание условий для жесткой экономии затрат, минимум капитало-вложений, продажу или закрытие убыточных предприятий, привлечение банковских кредитов, централизацию финансовых операций.

Стратегии сокращения применяются в случае, когда фирма нужда-ется в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдают-ся спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе стратегий относятся:

стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма по объективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес;

стратегия “сбора урожая” применяется по отношению к бесперспе-ктивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предпо-лагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося товара. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения макси-мального совокупного дохода;

стратегия сокращения производств заключается в том, что пред-приятие закрывает или продает нерентабельные подразделения.

Предприятия могут внедрять и комбинированную стратегию, кото-рая включает несколько общих стратегий. Особенно это распространено у крупных диверсифицированных компаний, которые активно функцио-нируют в нескольких отраслях. Так, фирма может продать или ликви-дировать одно из своих производств, а взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух общих стратегий – сокращения и роста.

Общая стратегия предприятия должна учитывать не только жела-ние, но и возможности развития, которые выясняются в ходе страте-гического анализа внешней и внутренней среды. Базой для обоснования возможностей реализации выбранной общей стратегии являются конку-рентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подраз-делений. То есть любая общая стратегия основывается на выбранных общеконкурентных стратегиях, характеристику которых дал М. Портер.

3.2. Общеконкурентные стратегии

Одной из наиболее фундаментальных и важных категорий рыноч-ного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентная стратегия – это стра-тегия поведения предприятия в конкурентном окружении, то есть план его активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими фирмами.

Основной целью конкурентной стратегии является достижение и реализация конкурентных преимуществ. Предложенные М. Портером общие конкурентные стратегии имеют универсальный характер. В соот-ветствии с его теорией выделяется три основных конкурентных стра-тегии.

Это, во–первых, лидерство в снижении издержек. Данная стратегия используется для достижения минимальных совокупных затрат в отра-сли через набор функциональных политик, направленных на эту базо-вую цель. То есть предприятие стремится стать производителем с более низкими затратами по сравнению со своими конкурентами. Это позво-ляет удерживать цены на низком уровне. Как правило, эта стратегия используется крупными фирмами с высокими масштабами производства и серьезным опытом работы на рынке. Характеристикой данной стра-тегии является девиз «Никто не сделает дешевле».

Во–вторых, стратегия дифференциации продукта или услуги, кото-рая означает создание продукта, обладающего специфическими свой-ствами, отличающими его от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей. Чаще всего данная стратегия направлена на создание уникальных свойств, закрепленных торговой маркой. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, мощность, надежность, обеспечение полного ассортиментного ряда, технологическое лидерство, полномасштабный сервис и др. Успе-хи в данном направлении позволяют устанавливать довольно высокие цены. Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести продукцию не являющуюся массовой, серийной. Стержнем в этой стратегии является понимание нужд потребителя. Девиз стратегии дифференциации – «Никто не сделает это лучше».

Однако предприятие, делающее ставку на дифференциацию, дол-жно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае оно рискует потерять конку-рентоспособность из–за относительно высоких издержек и цен. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установ-ления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

В–третьих, стратегия сосредоточения (фокусирования), когда пред-приятие концентрирует свое внимание на определенной группе покупа-телей, сегменте, товарной номенклатуре или географическом рынке. Целью данной стратегии является удовлетворение потребностей вы-бранного сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Смысл дан-ной стратегии состоит в работе с узким кругом покупателей. Девизом стратегии фокусирования является «Сделано специально для тебя».

Использование стратегии фокусирования целесообразно в случае, если сегмент, на котором работает фирма, привлекателен с позиции прибыльности и темпов роста, существуют длительные налаженные отношения с потребителями, а также действуют значительные входные барьеры для других конкурентов.

Существует два вида стратегии фокусирования. Компания в пре-делах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек (сфокусированная стратегия низких издержек) или же усиливает дифференциацию своей продукции, стараясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли (стратегия сфокусированной дифференциации). Оба варианта стратегии фокусиро-вания основываются на различиях между целевым рынком и осталь-ными сегментами рынка.

Следует отметить, что некоторыми авторами выделяется также стратегия оптимальных издержек. Эта стратегия ориентируется на соче-тание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Она направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предостав-ления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов. Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность созда-ния исключительной ценности для покупателя, так как балансирует между стратегиями низких издержек и дифференциации. Это позволяет фирме, реализующей стратегию оптимальных издержек, использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии.

Любой из указанных видов конкурентных стратегий может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конку-рентных преимуществ. В то же время следует помнить о том, что каждая из названных стратегий связана с различными формами риска. Для стратегии лидерства в издержках это:

риск «технологического прорыва»;

новые конкуренты и последователи;

инфляционный рост издержек;

пренебрежение маркетинговыми исследованиями.

Рисками для стратегии дифференциации являются:

снижение значения дифференциации для покупателя по не зави-сящим или слабо зависящим от фирмы причинам;

опасность имитации уникального свойства товара;

возможность появления продуктов, кардинально отличаются от базового продукта для удовлетворения тех же самых потребностей;

недостаточной внимание со стороны предприятия к основному спросообразующему фактору – цене и скрытыми за ней издержками.

Рисками для стратегии фокусирования являются:

имитация фокусирования другими фирмами;

потеря привлекательности товара для выбранного сегмента;

большая зависимость предприятия от потребителей, их склон-ностей и пожеланий;

размывание границ между сегментом и рынком в целом;

выделение конкурентами еще более локального сегмента;

недостаточное внимание к издержкам.

Конкурентная стратегия обычно предусматривает как наступатель-ные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия включает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиция на рынке.

3.3. Стратегии поддержки

Общая и общеконкурентная стратегии предприятия должны быть подкреплены функциональными, ресурсными и товарными стратегиями. Общие стратегии определяют параметры стратегического набора, что предъявляет высокие требования к их обоснованности и возможности реализации. С другой стороны, функциональные, ресурсные и товарные стратегии (стратегии поддержки) обеспечивают достижение общих стра-тегий, что вызывает необходимость их тщательного изучения с позиций взаимодействия и взаимовлияния.

Функциональная стратегия – это тип обеспечивающей стратегии, которая обозначает направление движения функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии предприятия. Понятие функци-ональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления, которые находились под прямым контролем высшего руководства. Процесс разработки функциональных стратегий осуществляется соответствующими подразделениями, а так как каждая служба имеет свое видение путей достижения поставленных целей, то перед руководителями высшего звена возникает проблема координации работы и согласования стратегий отдельных служб, как между собой, так и с общей стратегией предприятия.

Выделяют следующие основные функциональные стратегии, кото-рые необходимо разрабатывать в организации: стратегия маркетинга (отдельно обычно разрабатывается ценовая стратегия), финансовая стратегия, стратегия НИОКР, производства, стратегия общего управ-ления. Целесообразно также разрабатывать стратегию организационных изменений, социальную и экологическую стратегии. Перечень функцио-нальных стратегий определяется характером общей и конкурентной стратегии, масштабами предприятия, спецификой товара и особеннос-тями внутренней среды предприятия.

Одной из основных целей стратегического управления является поставка и обеспечение рационального распределения ресурсов пред-приятия между направлениями его деятельности и их эффективное использование для наилучшего достижения стратегических целей. Ре-сурсное обеспечение процесса разработки и реализации стратегичес-ких решений предприятия основывается на осуществлении ресурсных стратегий. Ресурсная стратегия – это тип обеспечивающей стратегии, в которой определяется стратегия поведения предприятия в зоне стра-тегических ресурсов, формы и методы поставок, политика создания страховых запасов, систем распределения и пополнения ресурсов. Реа-лизация ресурсных стратегий направлена на формирование необхо-димого стратегического потенциала организации, так как количество ресурсов, соотношение и направленность их использования опреде-ляют основные его характеристики.

Зона стратегических ресурсов (ЗСР) – это сегмент рынка, где дей-ствует определенная совокупность предприятий–поставщиков, которые могут обеспечить производство товарного ассортимента фирмы и спо-собствовать ее ритмичному функционированию. Каждое предприятие работает с различными ЗСР, перечень которых обусловливается осо-бенностями внешней и внутренней среды предприятия. Основными группами ресурсов являются: материально–сырьевые, трудовые, энер-гетические, информационные, финансовые, техника и технология.

В условиях рыночной экономики процесс ресурсного обеспечения деятельности предприятия имеет форму закупок. Руководство предпри-ятия на основе сформированного портфеля заказов определяют коли-чество, качество, структуру, цены, сроки поставок и поставщиков по отдельным видам ресурсов, имеющихся на предприятии и заплани-рованных к использованию для изготовления необходимой продукции.

Данный тип стратегии существенно зависит от ситуации на рынках, которые поставляют те или иные ресурсы. Сейчас наблюдается интен-сивное предложение различных ресурсов. Поэтому основное внимание в ресурсных стратегиях уделяется выбору наиболее привлекательных рынков, которые бы характеризовались широким набором вариантов «цена – качество», сочетанием взаимодополняющих ресурсов, геогра-фическим разнообразием и т.д.

Товарная стратегия занимает ведущее место среди обеспечива-ющих стратегий, так как за их счет предприятие может осуществлять воспроизводственный процесс. Следует иметь в виду, что для потреби-теля нет незаменимых товаров, услуг, предприятий и продавцов. Важ-нейшими для него являются собственные потребности. Для произво-дителя целевым ориентиром является возможность продолжения своего бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существуют так называемые потребительско–ориентированный и производственно–ориентированный подходы к характеристике продук-ции, которая выпускается предприятием. В соответствии с потреби-тельско–ориентированным подходом продукт или услуга – это физичес-кое проявление их способности удовлетворить запросы и пожелания потребителей. Данный подход помогает предприятию с достаточным уровнем гарантии своевременно предвидеть и реагировать на измене-ния в спросе, разрабатывая соответствующие товарные стратегии.

Производственно–ориентированный подход акцентирует внима-ние, прежде всего, на возможностях производства определенного про-дукта. На советских предприятиях почти полностью не учитывался пот-ребительский спрос для развития производства. В рыночной экономике доминирует потребительско–ориентированный подход, но и роль произ-водственно–ориентированного подхода нельзя недооценивать. Таким образом, для разработки товарных стратегий следует использовать как рыночные, так и производственные характеристики.

Существуют две разновидности товарных стратегий:

1) инновационные – базируются на выработке принципиально но-вых продуктов и услуг;

2) имитационные стратегии – базируются на разработке модифика-ций существующих товаров с внесением элементов рыночной новизны.

Понятие продукта представляет собой категорию с изменчивым содержанием. Понимание продукта зависит от того, в связи с чем, используется этот термин. Традиционным является подход, в соответ-ствии с которым продукт рассматривается как изделие, которое необ-ходимо с минимальными затратами изготовить и по максимальной цене продать. Развитие рынка приводит к тому, что центр продуктообразу-ющих факторов перемещается из сферы производства в сферу реали-зации. С точки зрения стратегии под продуктом понимается совокуп-ность характеристик того, что производит предприятие и что покупает клиент. В стратегическом управлении используется три подхода к продукту:

продукт как средство удовлетворения потребности клиента;

продукт как явление в процессе своего развития;

продукт как средство конкурентной борьбы.

При разработке товарной стратегии одно из ключевых мест отво-дится стратегической сегментации и определению стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Стратегическая сегментация это степень детали-зации рынка в соответствии с выбранными критериями, в качестве кото-рых могут выступать: географические и демографические признаки; объемы и частота покупок; соотношение цена – качество товара; тип потребителя; цель использования; свойства продукта с точки зрения качества удовлетворения потребностей.

Стратегическая зона хозяйствования это отдельный сегмент рын-ка, на который предприятие имеет или хочет получить выход. Выбор стратегических зон хозяйствования базируется на анализе их потен-циальных характеристик. Первый шаг состоит в определении зоны и оценке перспектив любого конкурента в этой зоне. Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры продукции и распределение ответственности между структурными подразделениями за работу в выбранной зоне.

Критерии выбора продуктовых стратегий можно разделить на две основные группы:

рыночные – емкость рынка, прогноз спроса, конкурентная позиция предприятия на рынке, доля рынка, уровень цен и прибыльности в отрасли, существующие и потенциальные конкуренты и товары–замени-тели, влияние на спрос сезонных и циклических факторов, характер барьеров входа и выхода и др.;

производственные – возможные объемы производства, потреб-ность в инвестициях, уровень и сроки окупаемости проектов, уровень патентной защиты, возможный уровень затрат, уровень эффективности производства и т.д.

Монопродуктовые предприятия действуют на одном сегменте рын-ка. Полипродуктовые компании имеют различные направления деятель-ности, для каждого из которых разрабатывается своя продуктовая стра-тегия. Расширение направлений деятельности является результатом процесса диверсификации. В такой ситуации при установлении новых направлений деятельности используется «портфельно–ориентирован-ный подход».

Понятие «портфель» в расширенном толковании используется для обозначения какой–либо группы хозяйственных подразделений. Целью «портфеля» является достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии различных направлений деятельности. «Портфельно–ориентированный подход» направлен на определение:

цели «портфеля» предприятия;

сферы деятельности, перечня основных стратегических зон хозяй-ствования;

степени и вида диверсификации «портфеля»;

желаемого уровня баланса между различными СЗХ в «портфеле» предприятия.

Ряд стратегий, составляющих стратегический набор, полностью или частично реализуются во внешней среде и направлены на внешнее развитие предприятия. К таким стратегиям относятся товарная страте-гия, стратегия ценообразования, ресурсная стратегия, стратегия поведе-ния фирмы на рынках денег и ценных бумаг, стратегия снижения тран-сакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы, а также конкурентные стратегии (фокусирования и дифферен-циации). Разработка данных стратегий позволяет предприятию создать и поддерживать на желаемом уровне определенный имидж, то есть общий образ, репутацию, мнение партнеров о престиже данной фирмы положительным образом влияющую на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Особое значения для внешнего развития предприятия имеет стратегия его внешнеэкономической деятельности, которая вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг.