Эскалация решений

Под таким названием понимают тип поведения, когда организация принимает решение, получает отрицательный результат и продолжает двигаться прежним путем, вместо того чтобы признать ошибку и поменять стратегию [6]. Существуют многочисленные примеры того, как организации (как и люди) не прекращают проводить прежнюю политику, несмотря на ее очевидные негативные последствия. Например, фирма, выпустившая на рынок продукт, получивший прохладную реакцию покупателей, вкладывает новые средства в его совершенствование, вместо того чтобы признать ошибку и перейти к разработке другого продукта.

Анализ феномена эскалации неудачных решений выявляет несколько основных причин такого поведения.

1. Желание "спасти лицо". Руководитель, принявший неудачное решение, не хочет признавать свою ошибку перед сотрудниками организации. Он готов идти на увеличение расходов в надежде, что развитие событий изменится в его пользу.
Желание «спасти лицо" особенно усиливается при мысли, что отмена неудачного решения будет воспринята окружением как признак слабости. Практика показывает, что отмена неудачного решения в конечном счете признается как мудрый поступок.

2. Инерция организаций. Организации (особенно большие) плохо чувствуют изменения в обстановке, следующей за принятием решения, и реагируют на них с большим запаздыванием.

3. Иллюзия контроля за ситуацией. Руководитель, особенно чиновник высокого уровня, часто ощущает уверенность, что ситуация находится под контролем. Такая уверенность опасна, так как притупляется чувство настороженности, стремление изучать окружающую обстановку, влияющую на последствия принимаемых решений. Как азартный игрок в казино, руководитель бросает все новые ресурсы, продолжая эскалацию неудачных решений. Подсознательно он надеется, что к нему не относятся прошлые примеры неудачных решений, надеется на счастливое стечение обстоятельств, на «авось».

4. Тактические и стратегические решения

Модель ограниченной рациональности в какой-то мере парадоксальна. Действительно, ответственность ЛПР перед членами организации требует больших усилий по выработке решений. Коллективный ум группы руководителей должен, на первый взгляд, повышать эффективность принимаемых решений. Однако этого не происходит. Проверенная многократно модель ограниченной рациональности утверждает, что организация неплохо реагирует на тактические проблемы, как бы приспосабливается к ним, но далеко не всегда она эффективна при решении проблем стратегического характера. Согласно модели ограниченной рациональности организацию можно сравнить с близоруким человеком: он видит то, что находится рядом, и не различает предметов, находящихся на расстоянии. «Удовлетворительные» решения позволяют организации приспосабливаться к изменениям окружения, удовлетворять текущие потребности. Однако весьма часто организации, как государственные, так и частные (особенно крупные), уделяют мало внимания выработке долгосрочных целей, стратегии. Стратегические цели таких организаций утрачиваются, они не видят угрозу своему существованию и теряют эффективность.

Принятие стратегических решений называют планированием.

Согласно Р. Акоффу, «планирование — это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода» [7].

В соответствии с этим определением успешные организации непрерывно заняты поиском возможных вариантов развития будущего. Они не строят абстрактные прогнозы, а ищут ответы на конкретные вопросы. Так, в случае частной фирмы они пытаются определить, какие продукты выпустят на рынок конкуренты, как могут измениться вкусы потребителей, какие возможные изменения в собственных продуктах позволят завоевать новые рынки. В случае государственной организации (министерство, ведомство) они постоянно ищут отличия между фактической деятельностью организации и той ролью, которую она должна играть в обществе, ищут как способы измерения эффективности, так и способы ее повышения.

5. Модель «игра влияний» в руководстве организации

Как модель полностью рациональных решений, так и представленная выше модель ограниченной рациональности принятия решений в организациях основаны на предположении, что существует группа людей (руководство организации), имеющая единый подход к рассматриваемой проблеме.

Существует иная модель принятия решений в организациях, в соответствии с которой результирующее решение -это итог борьбы мнений и влияний в аппарате управления [8]. Процесс принятия решений рассматривается как своеобразная игра, где интересы игроков существенно противоположны. Ясно, например, что в крупной фирме интересы отделов продаж, производства, научных исследований во многом не совпадают. Это объясняется их разными позициями в фирме по отношению к большинству рассматриваемых проблем. Отдел производства заинтересован в получении от отдела научных исследований полностью разработанных технологий. Задача отдела научных исследований состоит прежде всего в поиске и проверке новых идей. Задача отдела продаж заключается в исследовании потребительского спроса и в завоевании рынка. Руководство каждого из этих отделов во многих случаях имеет разные взгляды на стратегию развития организации. Результирующие решения как по стратегии развития фирмы, так и по текущим проблемам представляют собой как бы сумму векторов, направленных в разные стороны. Точно так же в аппарате управления любого государства интересы таких ведомств, как министерство финансов, министерство обороны, министерство иностранных дел, существенно различаются. Члены кабинета достигают согласия по тому или иному вопросу путем споров и борьбы влияний на руководителя государства. Позиция каждого игрока в этой игре определяется как установившейся позицией его ведомства, так и личными взглядами, опытом, умением добиваться своего и т. д.

В [9] описаны процедуры принятия решений, повлиявших на ход мировой истории: решения, обусловившие начало Первой и Второй мировых войн, решения президента США Д. Кеннеди, позволившие избежать Третьей мировой войны во время Карибского кризиса 1962 г. и ряд других. Детальные записи дискуссий, проходивших в правительстве при принятии весьма ответственных решений, позволяют понять, сколь различны были не только позиции участников, но и толкование ими одной и той же информации.

Другой пример: в начале 2001 г. руководство России решало вопрос о выплате долга СССР Парижскому клубу. Правительство и советник президента по экономике имели противоположные позиции по этой проблеме. В результате президент поддержал позицию советника как наиболее разумную.

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев игра влияний осуществляется в соответствии с правилами, явными или неявными. Такие правила определяются законами, неформальными отношениями, а также национальной культурой. И, конечно, исход игры во многом зависит от личности игроков.

Как для государственных, так и для крупных частных организаций (а также для организаций смешанного типа) проблема повышения эффективности принятия решений (в первую очередь — стратегических) была и остается исключительно важной.

6. Модель обеспечения профессионального качества подготовки решений

Еще одна модель принятия решений в организациях основана на признании центральной роли качества анализа проблем и подготовки решений. Это качество определяется профессиональным уровнем руководства организации.
По мнению известного политолога Е. Дрора, «сердцевиной профессионализма в планировании политики является способность перекинуть мостики между абстрактными, историческими знаниями, с одной стороны, и конкретными политическими проблемами — с другой, с тем чтобы давать практические рекомендации, основанные на наиболее надежных данных, передовых теориях, творческом подходе, глубоком анализе и вдумчивой оценке». Е. Дрор считает, что таких профессионалов можно и нужно готовить [10].

Е. Дрор предложил модель разработки высококачественной политики, включающую следующие составляющие [11]:
• оперирование понятиями крупных стратегий и «больших начинаний»;
• творческий подход к созданию и разработке новых и лучших вариантов решений;
• понимание исторических процессов;
• анализ политики в долгосрочной перспективе;
• понимание факторов неопределенности;
• аргументация морального характера, анализ ценностей и поиск целей;
• уделение внимания имеющимся ресурсам;
• уделение внимания разрешению кризисных ситуаций.

По мнению Е.Дрора, разработка политики существенно зависит от профессионального уровня специалистов, занятых этим делом. Он считает, что эти специалисты должны обладать «обширными междисциплинарными знаниями». Е. Дрором сформулированы также основные положения по профессиональной подготовке специалистов, занимающихся стратегическими решениями.

Особые проблемы в подборе кадров возникают при создании в организациях центров стратегического планирования. Как считает Г. Саймон [12], наиболее важными умениями при выработке стратегии являются:. умение предвидеть черты неопределенного будущего;
• умение генерировать альтернативы;
• умение быстро и эффективно внедрять новые решения.

Легко заметить, что перечисленными умениями определяются противоречия в требованиях к сотрудникам центров разработки стратегии в организациях. С одной стороны, они не должны погрязнуть в решении текущих задач, чтобы направить усилия на выработку стратегических решений. С другой стороны, они должны принимать непосредственное участие не только в разработке, но и во внедрении стратегических решений, чтобы иметь влияние на ЛПР.

Итак, в соответствии с рассматриваемой моделью, высокая эффективность принятия решений должна достигаться благодаря профессиональной подготовке, постоянному совершенствованию знаний и умений сотрудников, ответственных за анализ проблем и принятие решений. Основой профессиональных качеств таких сотрудников является умение целостного рассмотрения проблемы с начала (появление, связь с положением организации во внешнем мире, с ее стратегическими целями) до конца (реализация решений, оценка последствий, оценка возможного будущего и т.д.)

7. Топографическая модель организации

Рассматривая эффективность организаций в принятии решений, можно использовать несколько моделей:
• модель совершенной рациональности, в соответствии с которой руководство организации состоит из одного ЛПР с идеальными возможностями в принятии решений;
• модель ограниченной рациональности;
• модель игры влияний;
• модель повышения качества подготовки сотрудников.

Все эти модели представляют взгляды на организацию с различных точек зрения, и все они могут существовать одновременно. По аналогии с голографическим изображением предмета, когда мы можем рассматривать его с различных сторон, множество моделей может быть названо голографической моделью [13].

Существует общее мнение, что модель совершенной рациональности организаций нереалистична. Остальные модели подчеркивают различные недостатки в деятельности организаций: отсутствие внимания к выработке стратегии, неудачные компромиссы при решении принципиальных проблем, недостаток профессионализма при подготовке решений.

Рекомендации по повышению эффективности принятия решений в организациях разнообразны. Остановимся на основных из них.

8. Государственные или частные организации: что эффективнее?

Достаточно много свидетельств того, что частные организации нередко превосходят государственные по эффективности в принятии решений. Действительно, небольшие фирмы породили изобретения, которые затем, превратившись в новые технологии, завоевали мир: копировальные аппараты, компьютеры, мобильные телефоны и т.д. Малые фирмы сильнее зависят от рынка, они способны быстро учиться, адаптироваться к желаниям потребителей. С ростом фирмы ее поведение все больше становится похоже на поведение ряда государственных учреждений, где цели организации либо плохо поставлены, либо уже забыты. Именно к крупным организациям в первую очередь относятся перечисленные выше причины неэффективных решений.

Существует мнение, что успех современной экономики определяется в равной степени существованием рынка и эффективным функционированием организаций [12]. Природа современного производства требует координации, планирования и управления, что делает необходимым существование организаций, выполняющих эти функции. Одновременно с известным стремлением людей максимизировать личную выгоду, которое особенно четко просматривается в небольших частных фирмах, существует не менее сильная личная мотивация у сотрудников организации отождествлять свои цели с ее целями и добиваться успеха всей организации. Рынок (в его наиболее простом и известном виде) мало влияет на эту мотивацию. Успехи и неудачи крупных частных и государственных организаций зависят от одинаковых факторов, среди которых важную роль играет эффективность системы подготовки и принятия решений.

Отметим, что распространенный тезис о большей эффективности малых частных компаний справедлив только при выполнении ряда условий:
• возможность создания частной фирмы без ограничений со стороны чиновников;
• небольшие налоги, не мешающие росту частной фирмы;
• существование опасности для руководителя частной фирмы разориться, стать банкротом и исчезнуть из деловой жизни;
• наличие отлаженного законодательства, соблюдение законов подавляющим большинством населения; отсутствие в больших размерах коррупции в государственном аппарате.

9. Централизация в принятии решений: попытка административной революции

Неэффективность принятия решений во многих государственных учреждениях была ясно осознана в 60-е годы в США, где громадные государственные ресурсы распределялись несколькими министерствами. Контраст при сравнении эффективности принятия решений в частных и в государственных организациях был в США особенно очевиден. Как реакцию на такие сравнения можно рассматривать приход к руководству министерства обороны США молодых и хорошо подготовленных реформаторов-технократов во главе с министром обороны Р. Макнамарой и заместителем министра Ч. Хитчем. Ситуацию, которая сложилась к моменту их прихода, Ч. Хитч охарактеризовал так [14]: «В сущности любая наша попытка объяснить железную логику связи между затратами и боевой эффективностью разбивалась вдребезги о довод: «Ничего, кроме самого лучшего для наших парней». Далее Ч. Хитч определил свою позицию в следующем виде: «... результат требует затраты ресурсов, а мы живем в мире, в котором ресурсы ограничены. Чем больше мы их тратим на достижение одной цели, тем меньше их остается для другой. Это справедливо даже для такой богатой страны, как Соединенные Штаты».

Чтобы преодолеть распыление ресурсов при принятии множества решений, не объединенных единой стратегией, были предложены и введены в ряде министерств США (а далее — в странах Западной Европы) различные системы стратегического (программно-целевого) планирования.

Наиболее глубоко проработанной системой стратегического планирования была система «Планирование — Программирование — Разработка Бюджета» (ППБ), внедренная в министерстве обороны США в 60-е годы [15].
Как пишет один из авторов этой системы Ч. Хитч, до введения системы ППБ в министерстве обороны США фактически существовала децентрализация в принятии решений. Бюджет делили между министерствами армии, флота и авиации, исходя прежде всего «из базы», т.е. с учетом предыдущих расходов. Ассигнования на новые разработки обосновывались их преимуществами перед старыми. Фактически в разных ведомствах велись параллельные разработки. Отсутствовал сопоставительный анализ расходов в рамках разных ведомств. Эксперты, обосновывающие необходимость расходов и знающие детали предложений, имели более сильные позиции, чем руководители, распределяющие средства.
Итак, согласно мнению Ч. Хитча, при принятии решений объективно существовала потребность в централизации и необходимость усиления роли стратегических оценок альтернатив по сравнению с техническими оценками экспертов.
Система ППБ обязала руководителей ведомств четко определить стратегические цели деятельности ведомства, разработать альтернативные пути достижения этих целей, сравнить их на основе критериев эффективности и стоимости, согласовать выбор с бюджетными ограничениями и представить результат в форме финансового плана.

Система ППБ включала в себя три основных элемента:
1) программные меморандумы, содержащие все обоснования принимаемых стратегических решений (программные вопросы, альтернативы и обоснования выбора);
2) специальные аналитические исследования, основанные на методе «стоимость — эффективность» и содержащие описания используемых моделей и расчетов;
3) программные и финансовые планы, представляющие собой план расходов на ближайшие четыре года (с оценкой последствий на семь лет) — преобразование программы в требуемую форму представления бюджета.

Одной из основных целей системы ППБ было увеличение централизации в принятии решений. Этой цели были подчинены все три элемента системы. От руководителей ведомств требовалось обоснование решений на сопоставимой основе: они должны были указать связь предлагаемых решений с общими стратегическими целями, привести примеры альтернативных возможностей. Общее руководство получило в свои руки средство эффективного контроля, централизация возросла. Ч. Хитч писал: «Сейчас министр обороны располагает необходимыми средствами для того, чтобы взять на себя инициативу в планировании и управлении всеми усилиями в области обороны на действительно единой основе».

Однако, несмотря на привлекательность замысла и первые успехи, система ППБ не получила широкого распространения.
Если в военных ведомствах США, Франции и других стран, где применялись подобные системы, многие цели можно было обосновать с помощью метода «стоимость - эффективность», то в других министерствах такие попытки не удались.

Система ППБ была плохо приспособлена для учета важных качественных факторов. В связи с этим А. Гус пишет об обмане населения с помощью системы ППБ, создающей иллюзию, что военные конфликты могут быть решены военно-техническими средствами без учета политических [16].

В то же время система ППБ оказала несомненное положительное воздействие на систему подготовки решений в американских организациях. Требования подробных обоснований решений, обязательного указания альтернативных вариантов и их оценки широко распространены. Так, при оценке предложений частных компаний по разработке месторождений природных ископаемых государственные службы должны при отклонении предложения дать альтернативные варианты.

10. Система «ринго»

Если недостатки систем принятия решений в организациях являются, по-видимому, общими для всех стран, то пути преодоления этих недостатков существенно зависят от национальной специфики. С этой точки зрения особый интерес представляет Япония, где исторически сложилась особая система принятия решений в организациях — система «ринго» [17].

В соответствии с традициями принятие решений в японском административном аппарате осуществляется следующим образом. Предложение изменить что-то в деятельности организации появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идею рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предложение во всех деталях по специальной форме «рингишо». В этой форме указываются: цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т.д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками того же уровня, которым пришлось бы участвовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять — шесть уровней иерархии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомиться с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «рингишо». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата. Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринго».

1. Она является одной из самых старых бюрократических систем.
2. Бе положительной особенностью является возможность подачи предложений любым сотрудником, более того - такая инициатива всячески поощряется.
3. Положительной особенностью системы «ринго» является и возможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.
4. Ее отрицательными особенностями являются: длительность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).
5. Система ведет к «растворению» ответственности: в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.
6. Положительной особенностью системы «ринго» является привлечение чиновников всех уровней к управлению организацией. В случае успеха, удачного решения проблемы автор предложения получает большое вознаграждение. Неожиданные идеи оказывают влияние на сотрудников организации, стимулируют их мышление.
Следует отметить, что система «ринго» полностью противоположна западному стилю принятия решений (характерному и для России), когда руководитель с небольшим кругом помощников готовит решения и затем знакомит с ними сотрудников организации. Вероятно, такой стиль подготовки решений — сверху вниз - существенно более быстрый, чем в системе «ринго». Однако за принятием решений должно следовать его исполнение.
Преимуществом системы «ринго» является тщательность проработки решений, что существенно влияет на эффективность и точность их реализации. Следует подчеркнуть, что система «ринго» традиционна для Японии, хорошо соответствует установившейся структуре человеческих отношений.

11. Планирование выполнения решений

Проблема исполнения принятых решений в организациях имеет исключительно важное значение. Теоретически все решения, принятые руководством организации, должны выполняться ее сотрудниками. Практически точное исполнение решений руководства представляет собой самостоятельную задачу.

Типичным недостатком систем принятия решений во многих организациях является недостаточная определенность в деталях принимаемых решений. Часто принимается основное решение, а детали его исполнения поручают выработать чиновникам в течение двух — трех месяцев. Ясно, что детали нередко определяют сущность решения, причем те, кто уточняет решения, могут существенно изменить его, могут оставить лазейки для невыполнения этого решения, имея большой простор для самостоятельных решений, подменяющих основное решение. Как отмечалось выше, только в системе «ринго» выполнение решения подготавливается одновременно с его разработкой.

Отвечая на вопрос своего секретаря, почему ее решения всегда выполняются, императрица Екатерина Великая подчеркивала следующее: «Повеления мои, конечно, не исполнялись бы с точностию, если бы не были удобны к исполнению. Я разбираю обстоятельства, советуюсь, уведываю мысли просвещенной части народа и по тому заключаю, какое действие указ мой произвесть должен. И когда уже наперед я уверена в общем одобрении, тогда выпускаю я мое повеление и имею удовольствие то, что ты называешь слепым повиновением. И вот основание власти неограниченной» [18].

12. Виртуальные организации

Итак, мы представили два способа преодоления пределов ограниченной рациональности:
1) контроль сверху, установление четких целей и распределение ресурсов в соответствии с целями;
2) создание обстановки участия всех сотрудников организации в выработке целей и реализации средств для их достижения.

Еще раз подчеркнем, что разные стили управления в существенной степени определяются национальной культурой.
В последнее десятилетие появился еще один способ преодоления ограниченной рациональности: построение виртуальных организаций. Глобальная сеть Интернет обеспечивает не только связь между различными уголками земного шара; она способствует созданию организаций нового типа [2].

Еще двадцать лет назад фирма, разрабатывающая компьютерные программы, находилась в одном здании. Программисты сидели перед компьютерами в различных комнатах этого здания либо в разгороженных невысокими перегородками частях одного зала. Фирма представляла собой классический тип организации, локализованной на определенной территории.

В настоящее время руководство программистской фирмы может быть расположено на одном континенте, а программисты - на другом. Программисты из Индии, России, Японии и других стран могут, не зная друг друга, совместно создавать сложные системы программ, объединять их в единое целое, тестировать и передавать руководству фирмы.
Аналогично этому купленная в магазине банка растворимого кофе может быть продуктом виртуальной организации. Кофейные плантации могут находиться в Южной Америке, владельцы компании — в Японии, руководители сети сбыта и рекламы — в Англии и т.д.

И в том и в другом случае компьютеры через сеть Интернет следят за потоками готовых частей единого производимого товара. Именно компьютеры обнаруживают задержки в поставках, реакцию рынка на тот или иной продукт, проводят первичный анализ ситуации, подсказывают решения.

Принципиально новые торговые организации представлены электронными магазинами, когда покупатель, сидя у компьютера, выбирает товар, оплачивает его и получает прямо со склада. При этом виртуальный магазин может иметь в штате только людей, занимающихся планированием, связью со складами (по Интернету) и курьеров.
В какой степени виртуальные организации могут преодолеть пределы ограниченной рациональности, изменить правила игры влияний? Теория ограниченной рациональности остается справедливой применительно к решениям, принимаемым руководством виртуальной организации. Те же пределы человеческой системы переработки информации будут приводить к упрощению проблем, к поиску удовлетворительных решений и к использованию ограниченного репертуара решений.

Руководители организации могут также сражаться за свое видение мира. Однако виртуальные организации с точки зрения принятия решений имеют существенное преимущество: ими руководят мало людей. Исчезают промежуточные бюрократические структуры, резко уменьшаются косность и консерватизм. Руководители виртуальной организации заняты основной творческой работой: поиском новых решений, незанятых ниш на рынке, разработкой новых продуктов, изучением вкусов и желаний потребителей. При наличии небольшой группы талантливых и активных профессионалов виртуальные организации (особенно в начале своего пути) будут несравненно превосходить организации традиционного вида по эффективности принимаемых решений.

13. Управление знаниями в организациях

В последние годы много говорят и пишут о корпоративных системах управления знаниями [19]. Ставятся важные задачи объединения знаний, накопленных членами организации при решении разнообразных задач. Часто сотрудник, проработавший в организации много лет, обладает бесценным опытом, который утрачивается при его уходе. Сотрудники разных отделов организации иногда решают похожие задачи, не используя ранее накопленный опыт своих коллег.

Управление знаниями призвано устранить эти недостатки. Замысел состоит в построении общих для организации информационных систем, в объединении банков данных, в стимулировании сотрудников организации к передаче своих знаний в компьютеры, включенные в локальные сети.

При создании систем управления знаниями ставятся задачи поиска знаний в текстах и выявления знаний опытных сотрудников, систематизации знаний и их распространения. На эти задачи крупные организации США истратили в 1999 г. 2 млрд долларов.

Признается, что основные трудности при управлении знаниями связаны с необходимостью изменения привычных взаимоотношений людей в организациях. Люди, обладающие знаниями, не стремятся передавать их другим, так как это понижает их роль в организации. Предпринимаемые усилия по стимулированию сотрудников к передаче своих знаний в информационную систему далеко не всегда приводят к успеху. Поэтому меры по управлению знаниями сводятся часто к интеграции уже имеющихся банков данных.

14. Метод МИЛС (Многоуровневые Информационно-Логические Структуры)

В конце 70-х годов на основе критического анализа методов программно-целевого планирования был разработан новый метод [20], принадлежащий к методам иерархических схем.

Метод МИЛС ориентирован на оценку вариантов стратегических решений. Его основные идеи могут быть сформулированы в следующем виде.
1. Строится концептуальная модель предметной области в виде многоуровневой информационно-логической структуры.
2. Формируются полные перечни элементов каждого уровня иерархии.
3. Разрабатываются показатели и критерии оценки элементов для всех уровней иерархии.
4. Осуществляется сбор фактографических данных и экспертных оценок для каждого элемента каждого уровня иерархии.
5. Осуществляется сбор экспертных оценок по связям элементов различных уровней иерархии.
6. Строятся решающие правила на каждом уровне иерархии.
7. На основе совокупности решающих правил, требований к интенсивности связей между уровнями выбираются наилучшая или допустимая совокупность целей и наиболее подходящие совокупности средств их достижения.

Поясним основные идеи метода на примере его применения для выработки научной политики проведения исследований в области астрономии [21].
В 70-80-е годы в СССР успешно проводились астрономические исследования, которые требовали построения новых телескопов, измерительной аппаратуры. Несмотря на государственную поддержку, выделяемые ресурсы были ограничены. В связи с этим был необходим тщательный анализ вариантов научной политики с участием многих исследователей, выступавших в качестве экспертов.

Концептуальная модель предметной области может быть представлена в виде нескольких слоев объектов различного типа:
• глобальные цели проведения исследований;
• классификация конкретных проблем, решаемых в исследовательских центрах;
• перечень организаций, проводящих научные исследования;
. перечень крупных научных приборов, которые либо уже существуют, либо могут быть построены в предстоящий период. С помощью экспертов были составлены полные списки всех объектов каждого уровня. Для выработки научной политики элементы каждого уровня должны были получить оценки экспертов по критериям, определенным ЛПР. В соответствии с подходом вербального анализа решений критерии имели порядковые шкалы с несколькими вербальными оценками.

Так, для оценки конкретных проблем, решаемых в исследовательских центрах, использовались следующие критерии:
1. Фундаментальная важность проблемы (вклад результатов, полученных в рамках данной проблемы, в решение глобальных научных задач астрономии).
2. Перспективность, достижимость важных научных результатов (вероятность открытий, меняющих представление о данной области исследований, качественных скачков в понимании объектов исследований).
3. Прикладная важность (вклад результатов исследований, проводимых в рамках данной проблемы, в решение народнохозяйственных задач).
4. Возможность быстрой реализации результатов в народном хозяйстве.
5. Роль АН СССР в данной проблеме.
6. Тенденции изменения роли АН СССР в решении данной проблемы.
7. Обеспеченность проблемы кадрами.
8. Уровень организации наблюдений в рамках данной проблемы в СССР.
9. Наличие зарубежных наблюдений по проблеме.
10. Уровень теоретических исследований в СССР.
11. Уровень астрономических наблюдений в СССР.

В качестве примера приведем шкалу первого критерия: • результаты, полученные в рамках данной проблемы, вносят основной вклад в решение глобальных научных задач астрономии и во многом определяют дальнейшее развитие астрономии в целом;
• результаты, полученные в рамках данной проблемы, безусловно важны и необходимы для решения некоторых глобальных задач астрономии;
• результаты, полученные в рамках данной проблемы, будут способствовать прогрессу в решении некоторых глобальных задач астрономии;
• прогресс в решении глобальных задач астрономии не связан (не зависит) с уровнем исследований в рамках данной проблемы.
Эксперты определяли также степень связи между объектами различного уровня, используя вербальные оценки, характеризующие силу этой связи. На каждом из уровней иерархии с помощью упрощенного варианта метода многокритериальной классификации [22] строилось решающее правило оценки элементов этого уровня. ЛПР определял, какие объекты данного уровня следует учесть на данном этапе анализа. Иначе говоря, ЛПР использовал следующие средства для выбора варианта научной политики:
• отбор объектов каждого уровня иерархии;
• учет связей определенной силы для выделения обеспечивающих объектов соседнего уровня иерархии.
Когда иерархическая схема построена, метод позволяет осуществить «проходы» по многоуровневой структуре в различных направлениях:
• сверху — вниз (от заданных целей к средствам);
• снизу - вверх (от средств к возможным целям);
• от середины (от какого-либо уровня средств вверх к целям и вниз — к детальным средствам).

Например, построенная с помощью экспертов иерархическая схема была использована для получения ответа на следующие вопросы:
1) какие научные коллективы нуждаются в первоочередной поддержке?
2) какие результаты и в каких направлениях могут быть получены (с высокой степенью вероятности) при постройке телескопа?
Для ответа на эти вопросы осуществлялся «проход» снизу вверх: от уровня технических средств к уровню исследовательских коллективов, далее - к уровню научных проблем и к уровню глобальных целей.
Метод МИЛС позволил получить и сравнить разные варианты научной политики при ограниченных ресурсах. Особо следует остановиться на упрощенном варианте метода многокритериальной классификация [24] - таблицах решений.