Характеристика методов выбора стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности предприятий

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:

анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (ана­лиз ситуации);

выработку целей и стратегии для их достижения;

определение инструментов, позволяющих наиболее эффек­тивно с точки зрения достижения целей реализовать избран­ные стратегии.

После определения целей фирмы можно переходить непос­редственно к процессу стратегического планирования марке­тинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.

Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные ме­роприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.

Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяю­щая дает стратегии свое имя:

пространственное выделение рынка (локальный, регио­нальный, национальный);

знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегмен­тов, весь рынок);

способ обработки рынка (дифференцированный, недиф­ференцированный);

концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

первичная цель (сбыт, рентабельность);

отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные тем­пы, сокращение производства).

В экономической теории для выбора стратегий маркетин­га разработаны определенные матрицы, позволяющие конк­ретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в кон­це 60-х годов.

Предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы дея­тельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продук­тами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помо­щью двухкоординатной матрицы.

Матрица образована характеристиками -доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обе­щают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рын­ка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в буду­щем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зре­лости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, реко­мендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убыт­ка, имеет смысл исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели:

возможность мысленного структурирования и наглядно­го представления стратегических проблем предприятия;

пригодность в качестве модели для генерирования страте­гий;

простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

невозможно точно оценить продукты, находящиеся в сред­ней позиции (на практике таких - большинство).

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие.

1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью ста­билизации или расширения доли рынка или увеличения объе­ма рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение

покупателей конкурирующих товаров, активизация потреб­ности (реклама, предложение проб).

2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на но­вые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию опреде­ленных сегментов рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

подлинные инновации (новые на рынке);

квази-новые продукты (связанные со старыми);

новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, стра­хование снабженческой или сбытовой базы.

Преимущества матрицы Ансоффа:

наглядное структурирование, простота использования.

Недостатки:

односторонняя ориентация на рост,

ограничение на двух характеристиках.

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности раз­работал концепцию конкурентной стратегии. В центре вни­мания предприятия стоит не только удовлетворение потреб­ностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурент­ной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на со­кращение затрат. Прочие характеристики являются подчинен­ными.

Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимуще­ства) (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффектив­ной величины;

строжайший контроль расходов.

Преимущества:

получение прибыли даже тогда, когда конкуренты нахо­дятся в зоне убытка;

преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;

высокие входные барьеры на рынках.

Риск лидерства по затратам:

новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом слу­чае можно установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

особая известность предприятия;

широкие исследования, соответствующий дизайн, интен­сивная работа с потребителями.'

Преимущества дифференциации:

потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;

лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспе­чивают высокие входные барьеры на рынок;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

своеобразность продукта ослабляет влияние крупных кли­ентов.

Риск дифференциации:

отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;

характеристика продукта, являющаяся основой дифферен­цирования, может потерять свою привлекательность или зна­чение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с диф­ференцированием.

3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Необходимые предпосылки:

предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффек­тивнее, чем конкуренты.

Преимущества двух вышеназванных стратегий по отноше­нию к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Риск концентрации:

различие в ценах (у фирмы цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преиму­щества данного товара;

имеется опасность уменьшения различий между желания­ми сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Критика концепций Портера:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает нали­чие особой позиции по отношению к конкурентам; как дос­тичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуаци­ях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.