Сплоченность группы

На первый взгляд кажется, что группа, в которой много внутренних разногласий и слабый дух взаимодействия, работает менее эффективно. Исследования по проблемам сплоченности групп показывают, что ответ на этот вопрос весьма сложен. Сплоченность группы зависит от ряда факторов.

1. Чем больше времени члены группы проводят вместе, тем более сплоченной является группа. Играет роль, в частности, организация рабочего места: если члены группы находятся в одном помещении, они больше общаются между собой, и группа работает более слаженно.

2. Трудности вступления в группу. Чем больше трудностей надо преодолеть, чтобы стать членом группы, тем более сплоченной она будет.

3. Размеры группы. Чем больше группа, тем труднее ее членам взаимодействовать между собой и, следовательно, тем менее сплоченной будет группа. Кроме того, чем больше группа, тем выше вероятность того, что в ней будут образовываться подгруппы, что неизбежно приведет к ослаблению сплоченности группы.

4. Пол членов группы. Группы, состоящие преимущественно из женщин, и смешанные группы бывают более сплоченными, чем чисто мужские группы. Это обусловлено, видимо, тем, что женщины проявляют меньшую склонность к соревновательности и большую к сотрудничеству с людьми, с которыми их связывают дружеские отношения.

5. Внешняя угроза. Группа сплачивается, когда ощущает угрозу извне. Если руководитель требует повысить дисциплину от одного из членов группы, он часто сталкивается с общим сопротивлением всей группы.

6. Предыдущие успехи. Если группа имеет славную историю, принадлежность к ней оказывается мощным стимулом сплоченности и работоспособности группы. Успешно работающие компании могут при приеме на работу отбирать самых лучших из большого количества кандидатов, а принятые на работу проявляют большую склонность к сплоченности.

Сплоченность группы положительно влияет на ее продуктивность, а продуктивность увеличивает сплоченность. Однако следует помнить, что многое зависит также от поведенческих норм, принятых в данной группе. Если эти нормы высоки (например, высокая выработка, хорошее качество работы, сотрудничество и взаимопомощь), сплоченность группы будет способствовать ее продуктивности. Если эти нормы не подразумевают хорошей, качественной работы, сплоченность такой группы будет снижать продуктивность. При высоких нормах поведения, но низкой сплоченности продуктивность возрастает, но в меньшей степени, чем в первом случае.

Вопрос №17:Организационная культура:

Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

· создает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности фирмы;

· формирует определенный имидж организации, который отличает её от других образований;

· воспитывает чувства общности всех членов организации;

· усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность ей;

· укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает сплочению организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

· является средством формирования образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

· координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

· мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

· профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

· привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

С. П. Роббинс предлагает рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

· личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;

· управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;

· контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт*;

· модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Другие авторы [Ф. Харрис и Р. Моран] предлагают рассматривать конкретную организационную культуру также на основе десяти характеристик, но отличных от тех, которые предложены С. П. Роббинсом [ ].

Они выделяют следующие десять характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношение между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

· процесс развития работника и обучение;

· трудовая этика и мотивирование.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

§ допущений и предпочтений тех, кто её создал;

§ опыта, привнесенного их последователями.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние на становление первоначальной культуры, на становление идеального образа будущей организации.

Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др.

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура бывает:

§ явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

§ неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

§ экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

§ интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

§ Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

§ Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

§ Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

§ Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

§ Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

§ Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

§ Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

1. фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
2. ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
3. выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Вопрос №18:Типологии организационной культуры: