Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих в круг органических функций руководителя

Необоснованная активность начальников, стремящихся браться за то, что должны делать подчиненные, проистекает из не всегда осоз­нанного желания уйти от выполнения значительно более трудных управленческих функций. Возникает ситуация, в которой для выпол­нения этих функций уже нет времени. Другим довольно часто возни­кающим тормозом при передаче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут превзойти способностями руководителя. Разумеется, подобный взгляд может появиться только у слабых лю­дей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченности личных воз­можностей. Можно ли допустить такое положение, чтобы подчинен­ные постоянно оставались на уровне ниже руководителя? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Интересы современ­ного руководителя, в высшей степени социально обоснованные, за­ключаются в таком влиянии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессивным. Отход от него — регресс.

Опасение совершить ошибку. Часто тормозом в стимулировании самостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет _ли предоставленная подчиненным самостоятельность использована _надлежащим образом и не окажется ли их самостоятельное решение _незрелым, преждевременным или необоснованным. Конечно, реше­ние о расширении самостоятельности подчиненного следует принять после основательного размышления, но было бы ошибочным оттяги­вать его до появления полной уверенности, что оно окажется верным. Такой уверенности вообще быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не располагал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать, как он поведет себя, получив ее. Следует добавить, что многие люди дорастают до ответственности тогда, когда ее получают. Это не закономерность, на которую можно с полной уверенностью положиться, но такое явление имеет место. Таким образом, следует примириться с тем, что любая передача задач и полномочий связана с определенным риском. Исключить его нель­зя, а свести к минимуму посредством постепенного расширения само­стоятельности подчиненных вполне возможно. В последнее время подчеркивается, что «подчиненный должен иметь достаточно власти, чтобы учиться на собственных ошибках».

Опасение нелояльности подчиненных. Многие руководители опаса­ются того, не будет ли полученная их подчиненными самостоятель­ность использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто предоставил им эту самостоятельность. На наш взгляд, в этом вопросе мы сталкиваемся с недоразумением. Ибо больше шансов про­явить нелояльность у того, кто действует по указке руководителя, не­жели у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рам­ках предоставленной самостоятельности.

Опасение снижения престижа. Руководитель, сконцентрировавший внимание на выполнении собственных органических функций, имеет больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мелочи, составляющие круг органических функций его подчинен­ных.

Неправильная оценка своих возможностей. Среди субъективных причин появления тенденции лично решать многие вопросы, пожа­луй, важной является чрезмерная вера в личные способности и опыт, а также убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы поддержать авторитет. Руководителю необходима опре­деленная доза скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном отношении работники.

Конформизм (приспособленчество). Некоторые руководители не пре­доставляют самостоятельности подчиненным, выполняя за них значи­тельное количество функций по упомянутым нами или другим причинам. Поведение этих людей создало определенный стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами. Принимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя какой-то между­городный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего перед столом сотрудника — вот образец «по-настоящему» работающе­го и деловитого руководителя серьезного учреждения. По мнению специалистов по управлению, это образец руководителя, явно утра­тившего власть над обстановкой или никогда ею не обладавшего.

Мода на перегруженность приводит к тому, что даже те руководи­тели, которые способны понять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание именно на нем, отдают себе отчет, что большинство мелких и отвлекающих внимание вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев. Отход от обычаев может ко­му-то дать повод думать, что руководитель не очень-то здесь нужен или недостаточно трудолюбив. Мы называем это своеобразным кон­формизмом. Важным моментом является также давление снизу. На­чальник, не работающий оперативно, не демонстрирующий своего трудолюбия постоянной активностью, часто сталкивается с обвине­ниями со стороны подчиненных работников, что он «ничего не дела­ет» либо что «за него работают другие». Здесь действуют, по-видимо­му, традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понима­ния управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой типа диспетчерской.

Нежность собственной политики. Ранее мы рассматривали в каче­стве примера одного из типов органических функций руководителя установление собственной политики. Это является существенным фактором, позволяющим в значительной степени предоставить подчи­ненным самостоятельность и избавиться от многих мелочных дел в распорядке дня. Однако речь идет о том, чтобы подчиненные знали и понимали политику руководителя. Если эта органическая функция будет забыта, если руководитель не определит четко свою линию пове­дения и не обсудит ее с коллективом сотрудников, то нельзя ожидать, что они будут действовать в соответствии с направлением мыслей ру­ководителя. В такой ситуации он должен вникать в каждую мелочную деталь работы подчиненных, что присуще отсталым и недостаточно компетентным руководителям.

Неправильное построение структур. Везде, где структура учрежде­ний устарела, т. е. где отдельные звенья небольшие, а количество не­посредственно подчиненных руководителю сотрудников невелико, там в силу этих обстоятельств руководитель часто вмешивается в деятель­ность подчиненных, более того, не оставляет им никакой самостоя­тельности, лично решая самые мелкие вопросы, так как если бы от этого не делал, то вообще бы не имел обязанностей.

Неумение контролировать. Часто встречающееся препятствие на _пути избавления от ненужных дел в руководящей деятельности состо-_ит в неумении контролировать исполнителей. Руководитель, не вла-деюший техникой контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку состояния данной работы, разъяснение испол­нителю ее сути, внесение коррективов и т. д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В подобной ситуации вполне оче­видно, что он не видит никакой пользы в передаче полномочий под­чиненным.

Неправильные требования высших инстанций. Иногда со стороны высших уровней управления поступают требования о срочном пред­ставлении такой информации, которой обычно располагают подразде­ления, находящиеся на несколько ступеней ниже подразделения, обя­занного дать эти сведения.

Возложение на средние звенья управления заданий, которые должны исполняться не на данном уровне, а иногда на несколько уровней ниже, не исчезло и до последнего времени. Случаи направле­ния запросов по несоответствующим адресам в практике управления, к сожалению, не редки. Это создает необходимость заниматься мело­чами, требование знать мелочи.

Эффект Пигмалиона. Этим термином в теории управления названо следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Подчи­ненные, характеризуемые подобным образом руководителем, лишены возможности для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно становятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руководители своим поведением формируют беспо­мощность подчиненных.

В заключение рассмотрения проблематики причин, препятствую­щих передаче подчиненным дел, не входящих в круг органических функций данного руководителя, следует сказать несколько слов о так называемом защитном мотиве. Вряд ли встретится такой руководи­тель, который признался бы, что не выполняет свои основные орга­нические функции, так как не способен это сделать и не понимает, о чем идет речь. Чтобы сохранить престиж, он берется за множество дел, которые входят в круг обязанностей его подчиненных. Не встре­тишь и такого руководителя, который признал бы, что не предостав­ляет самостоятельности подчиненным, опасаясь проявления их луч­шего по сравнению с ним умения работать. Трудно было бы найти и такого руководителя, который заявил бы, что понимает недопусти­мость своего поведения, однако следует моде показывать перегружен­ность. Наоборот, такие руководители представят многочисленные обоснования своей загруженности, более или менее соответствующие истине, и при этом сами в них поверят. Эти обоснования называются в психологии защитными мотивами, ибо предохраняют от возможного отрицательного мнения о себе.

Неправильное понимание ответственности руководителей. Относи­тельно ответственности руководителей в литературе пишут очень час­то. Однако совершенно правильных и обоснованных мнений по этому вопросу нет. Согласно одной из наиболее важных и часто встречаю­щихся ошибочных концепций руководитель любого учреждения отве­чает за все, что в нем происходит. Концепция ответственности руко­водителя «за все» неверна в принципе, она оказывает разрушительное влияние на работу руководителя. Руководитель, отвечающий «за все», перестраховывается всеми известными ему средствами. Прежде всего он перекладывает на вышестоящих начальников принятие сомнитель­ных или рискованных решений. Следование концепции ответственно­сти «за все» является, как показывают исследования, одной из серьез­ных причин, тормозящих децентрализацию или передачу низшим звеньям управления полномочий на самостоятельную деятельность. А это, как известно, является важнейшим условием соблюдения принципа органических функций.

Неправильным в основе является также распространенный взгляд, что руководитель отвечает за подчиненных. Этому принципу многие следуют на практике, но еще хуже то, что он пропагандируется в кни­гах, специальных журналах и различных лекциях по усовершенствова­нию управленческих кадров.

На позицию работника и его поведение влияет много различных факторов. Выделим некоторые из них: традиции семьи, личные чер­ты, воспитание, образование, принадлежность к различным организа­циям и т. д. Не следует отрицать очевидный факт, что на поведение работника влияет и его непосредственный начальник, но это влия­ние — один из многих факторов, обусловливающих его поведение. Позиция работника является составляющей всех взаимодействующих факторов. Следовательно, нельзя ответственность за поведение работ­ников относить на счет какого-то одного фактора.

Руководитель, ответственный «за все», распыляет внимание и вре­мя на присмотр за тысячей мелочей, вследствие чего не выполняет свои прямые обязанности. Именно на это ему не хватает ни времени, ни энергии.

Руководитель должен нести ответственность за собственные дейст­вия. К оценке его деятельности следует подходить с точки зрения того, все ли им сделано для пользы дела (и было ли это сделано над­лежащим образом), использовал ли руководитель все возможности, находящиеся в его распоряжении материальные средства и официаль­ные полномочия.

Рассмотрим проблему, весьма беспокоящую последователей тради­ций. Некоторые исследователи считают, что современная школа теории организации управления представляет курс «слабой руки», а так­же снижения требований. Это недоразумение. Как уже указывалось, речь идет не об ослаблении требований по отношению к руководителю, а только об установлении диапазона его ответственности. Возло­жение на человека ответственности за его поведение и действия — мобилизующий фактор. Руководитель высокой инстанции, отягощен­ный ответственностью «за все», старается по возможности всесторон­не перестраховаться и работает «для контроля». Часто он не видит иных путей руководства, кроме лавины распоряжений для низших звеньев управления, чтобы на любое нарекание ответить: «Я давал по этому вопросу указания».

Это становится одной из причин неправильного построения структур, о чем говорилось ранее. В дополнение к сказанному следует подчеркнуть, что массовый поток указаний в нижестоящие звенья не снимает с руководителя ответственности за решение задач, предусмот­ренных в этих указаниях, если он не учитывает, имеет ли адресат объ­ективные возможности выполнить поставленные перед ним задания.

11.6. «Закон ситуации», или объективизация поручений

При нынешнем уровне развития социологии и психологии никто не сомневается в том, что подчиненный, получив задание, должен его выполнить не только потому, что его получил и не желает в конечном счете выглядеть недисциплинированным и неисполнительным, но также из убеждения, что необходимо действовать в соответствии с по­лученным поручением, ибо иной способ действия был бы неумест­ным. Именно это обстоятельство можно назвать деперсонализацией поручений в принципе. Она основывается на стремлении избежать видимости того, будто полученное подчиненным поручение является волюнтаристским желанием начальника. Поэтому поручение должно быть поставлено в такой форме, чтобы было очевидно, что оно — ло­гическое следствие объективно существующей ситуации. Получающий поручение должен быть убежден, что если бы он сам был на месте начальника, то объективные обстоятельства заставили бы его дать именно такое указание, какое он получил.

Современные учреждения все больше отличаются от тех, какие были в прошлом тем, что круг действий руководителя, диктуемый режимом технологического процесса или какими-либо другими объек­тивными обстоятельствами, постоянно расширяется за счет сужения волюнтаристских действий. Этим управляет «закон ситуации». Сущ­ность науки об управлении и состоит в том, чтобы постигать этот за­кон, которому должны следовать как начальник, так и подчиненный. Следовательно, речь идет вовсе не о том, чтобы принуждать одних людей слушаться других, а о том, чтобы уяснить закон ситуации, ко­торому для блага общего дела должны подчиняться все.

Применение объективно обусловленных распоряжений устраняет в группе подчиненных немало психологических сопротивлений и уси­ливает сплоченность коллектива, оказывая интегрирующее воздейст­вие. Исследования, проведенные в небольших экспериментальных группах, и наблюдения в учреждениях показали, что для подчиненно­го более неприятна ситуация, когда он вынужден подчиняться опре­деленному лицу только потому, что оно занимает более высокое по­ложение в иерархии (так называемая «ситуация власти»), нежели та, в которой сотрудник подчиняется безличным предписаниям, обяза­тельным для обеих сторон, т. е. для лица, формулирующего поруче­ние, и для его исполнителя.

Объективизация распоряжений связывается в определенном смыс­ле с принципом такого формулирования задач и поручений, чтобы они не вызывали духа противоречия и не приводили к поведению, противоречащему замыслам управления. В механизм возникновения духа противоречия следует вникнуть несколько глубже. Очевидно, правильна гипотеза, что противоречие — реакция/ на оскорбительный подтекст, содержащийся в распоряжении.

Опираясь на привычные схемы и формы, зачастую руководитель не задумывается об оскорбительном подтексте, который содержится в его распоряжениях. Поэтому целесообразен совет: каждому руково­дителю придерживаться тактичности в этих вопросах. Не все работаю­щие на руководящих административных постах осознают, например, что отдача распоряжения без учета принципа объективизации (т. е. без разъяснения исполнителям, что распоряжение является результатом объективной необходимости) содержит явные элементы оскорбительно­го подтекста. Этот подтекст может выглядеть так: «Делайте, что сказа­но, нечего задумываться над тем, почему я вам это поручаю, вы не­достаточно развиты и не внушаете доверия, чтобы тратить время и объяснять вам, для чего это нужно». Руководитель, который сумеет избежать подобного подтекста, никогда об этом не пожалеет.

Соблюдение ритма. Поручая работу подчиненному, руководитель должен прилагать все старания к тому, чтобы подчиненный мог при выполнении задания действовать в равномерном и естественном рит­ме. Теоретики организации обратили на это внимание давно. А. К. Гастев, директор Центрального института труда, писал в 20-х го­дах о том, что работать надо как можно ровнее, чтобы не было при­лива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и рабо­ту.

В связи с проблематикой соблюдения ритма следует уделить не­много места нескольким категориям административных явлений.

• Обозначение дел символом «Срочно». Каждый вопрос, поме­ченный таким образом, создает атмосферу горячки и поспешности, становится чем-то, что нарушает нормальный ритм работы или мешает его созданию. Тем самым «срочные» вопросы снижают качество административной деятельности. Правильное направление ее совер­шенствования — Не выделение срочных дел, создающее впечатление, что остальные дела не являются срочными, а такая организация ра­боты, чтобы она проходила без задержки и простоев.

• Излишнее усердие руководства средних звеньев управления. Нарушение нормального ритма работы часто вызывается необъектив­ными причинами. Вопросы, которые на среднем уровне управления трактуются как «срочные», «очень срочные», «нужно было сделать вчера», на высшем уровне управления не имеют такого значения; речь идет лишь о том, чтобы эти вопросы были решены в короткий срок без ненужных проволочек. На всякий случай, перестраховыва­ясь, руководитель среднего звена, не имеющий достаточного автори­тета, получив такого рода задание, объявляет его срочным и опреде­ляет для его выполнения нереальные, чрезмерно сжатые сроки. Та­кую практику необходимо категорически пресекать.

• Иногда механизм нарушения ритма работы приобретает сле­дующую специфическую форму: каждая ступень учреждения, зная, что предназначенный для центра отчет должен быть после получения
от непосредственной нижней ступени обработан и лишь затем на­правлен на более высокую ступень, резервирует для себя побольше времени путем сокращения срока нижней ступени. И если таким об­разом ведут себя работники всех звеньев учреждения, то для действи­тельных исполнителей внизу иерархической пирамиды остается слишком мало времени на выполнение работы в нормальных услови­ях, в нормальном ритме. На это крайне вредное явление следует об­ратить серьезное внимание.

• Опасность соперничества. Соревнование в работе — много лет применяемый раньше метод развития повышения сознательности и «социалистического отношения» к труду. Однако этот метод может отклонить от верного направления. Все, что способствует в ходе со­ревнования повышению качества работы, совершенствованию техно­логического процесса, достойно признания и поддержки. В то же
время если вопрос ставится об увеличении темпа работы, то во мно­гих ситуациях это совершенно противопоказано. Ибо всегда следует помнить, что желаемые результаты не являются следствием миними­зации или максимизации темпа работы, а могут быть достигнуты лишь его оптимизацией. Каждое из этих понятий (минимизация, максимизация и оптимизация темпа работы) означает нечто иное.
Два первых являются в большинстве случаев вредными, а третье всегда приносит желаемый эффект.

Неправильная организация работы руководителя. Плохо организо­ванная работа руководителя часто нарушает ритм деятельности всего подчиненного ему учреждения. В. Г. Вишняков по этому поводу пишет: «В практике нередки случаи, когда вся информация, поступаю­щая в орган, а также исходящая из него, обязательно проходит через руководителя. В результате пропускная способность органа в целом лимитируется работоспособностью его начальника, что часто приво­дит к замедлению управления, скоплению неисполненных докумен­тов».

Навязывание метода работы. Беседы между руководителем и под­чиненным часто принимают характер совместного обсуждения спосо­бов решения какой-то трудной проблемы. Как правило, подчиненный должен иметь определенное мнение, которое он излагает руководите­лю. Если последний не видит возможности согласиться с позицией подчиненного, он должен ее соответствующим образом откорректиро­вать и по своему положению сказать последнее слово. Однако при этом возникает определенная закономерность, о существовании кото­рой необходимо помнить. Успех каждого дела в значительной степени зависит от настроения исполнителя, от его веры в успех и убеждения в том, что применяемые методы правильны. Все это проявляется тем сильнее, чем ближе методы действий образу мышления и склонно­стям исполнителя. Собственные методы, разумеется, исполнителю ближе, чем продиктованные другими.

Иногда руководителю кажется, что кто-либо из работающих ис­пользует не наилучший метод. Однако в конечном счете он действует рационально, так как применяемый им метод в наибольшей степени соответствует его способностям и склонностям. Если бы он действо­вал согласно лучшему, но навязанному ему методу, то результаты могли бы быть хуже. Такую возможность руководитель всегда должен принимать во внимание, если он подвергает сомнению способ дейст­вия, предлагаемый подчиненным, и не оказывать на него чрезмерного давления.

Следует добавить, что исследования в области общественной пси­хологии позволили установить следующую закономерность: если дав­ление, для того чтобы вызвать нужное поведение, превышает опреде­ленную границу, то это вызывает у подчиненного ощущение угрозы свободе выбора, на которую он, по своему убеждению, имеет право. Этим объясняется недостаточный престиж руководителей, применяю­щих автократические методы в отношении квалифицированного пер­сонала.

Всегда ли теоретически наилучшее указание так же превосходно практически? Суть дела заключается в том, чтобы даваемые рекомен­дации были бы быстро подхвачены, полностью поняты и с энтузиаз­мом, а также с убеждением в их правильности воплощены в жизнь непосредственными исполнителями, но даже самое лучшее указание, если оно плохо понято или не убедило исполнителя, утрачивает ог­ромную часть своей ценности.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1 Что понимается под термином «потенциальная норма управляе­мости»?

2 Проанализируйте совокупность факторов, которые способны повысить потенциальную норму управляемости применительно к како­м-либо конкретному подразделению государственного учреждения.

3. В чем суть органических функций руководителя и его заместителя?

4. Какие вы можете выделить факторы, определяющие методы ра­боты руководителя?

5. Придаете ли вы значение в своей деятельности принципу сохране­ния свободы маневра?

6. Что означает распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя?

7. В чем причины необоснованной активности начальников, берущих на себя работу вне зоны их органических функций?

8. Как вы уяснили «закон ситуации», или объективизации поруче­ний?