Конфликты

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах достижения целей.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга), вертикальные (между людьми, один (одни) из которых находится в подчинении у другого (других)), смешанные (в которых участвуют и те,

и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и группой;

· между группами.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

1) трудовым процессом;

2) психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия, действия руководства и т.д.);

3) личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

Структура конфликтной ситуации представлена на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Структура конфликтной ситуации

На рисунке видно, что в конфликтной ситуации присутствуют объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут быть как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт.

Динамика конфликта включает четыре основные стадии:

1) возникновение объективной конфликтной ситуации;

2) осознание конфликта;

3) конфликтные действия;

4) снятие или разрешение конфликта.

Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако большинство конфликтов проходят все стадии.

В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис. 19.4):

1) конструктивную;

2) деструктивную.

Рис. 19.4. Двойственность конфликтов

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т.е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

• участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

· разъяснение требований к работе;

· использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

· установление общеорганизационных комплексных целей;

· применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

1) сглаживание;

2) компромисс;

3) сотрудничество;

4) игнорирование;

5) противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправданно, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, но не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликта не происходит, но проблема в ряде случаев остается нерешенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в том случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

Резюме

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет его эффективная команда, возглавляемая проектменеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат УП.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение, создание команды, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Проектменеджер нацелен на руководство и координацию деятельности команды, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, способствует повышению квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные проблемы управления трудовыми ресурсами проекта?

2. Каковы основные проблемы управления командой?

3. Дайте определение команды.

4. Какие типы команд Вы знаете? Приведите по одному примеру из окружающей Вас жизни для каждого типа команды.

5. Каковы основные факторы формирования команды?

6. Назовите этапы формирования команды.

7. Что Вы знаете о стадиях развития команды?

8. Какие типы совместной деятельности Вы знаете?

9. В чем суть проблемы расформирования команды проекта?

10.Какие типы конфликтов Вы знаете?

11. Какие методы управления конфликтной ситуацией Вы можете назвать?

12. Проанализируйте ситуацию.

Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение полутора лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха — проект завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.

Старший менеджер: «Через неделю закончится этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».

Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будем работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчаться на этот счет не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система УП, которая обеспечивает создание новых успешных команд. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя повторяю, никаких гарантий дать не могу».

Старший менеджер: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды — весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, по которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что обнаружил в программе значительно более серьезные недостатки, нежели те, что были выявлены во время опытной эксплуатации. После обсуждения этих недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и о возобновлении работ по программированию.

Проект был завершен с опозданием в восемь месяцев и превышением бюджета на 75 тыс. долл.

Вопросы для анализа

1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?

2. Каким образом руководителю проекта нужно было погасить негативные тенденции в развитии команды?

3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на судьбу проекта?

Литература

1. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.

2. Воробьев Г. Служба кадров на пороге XXI века//Служба кадров. 1998. № 3. С. 2–4.

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. М.: Финансы и статистика. 2006.

4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993.

5. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: СПбУЭФ, 1994. С. 160.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 304.

7. Козлов О. Маркетинг в кадровой службе//Служба кадров. 1997. № 8. С. 15–16.

8. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. М.: ИНФРАМ, 1999.

9. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2 т. М.: Высшая школа, 1998.

10. Управление персоналом организации/под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРАМ. 1997. С. 512.

11. Управление персоналом: учебник/под ред Т.Ю. Базаровой и Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 1998.

12. Управление проектами. Зарубежный опыт/под ред. В.Д. Шапиро СПб.: ДваТрИ, 1993.

13. Управление проектами. Project management. Толковый англорусский словарьсправочник/под ред. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.

14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ,1996.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ИнтелСинтез, 1996. С. 352.

16. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента. М., 1996.

17. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. М.: Зерцало, 1999.

18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: cправ. пособие. М.: Высшая школа, 2000.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: справ. пособие. М.: Высшая школа, 2001.

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2006.