Основные этапы разработки управленческих решений

Возможны различные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Далее будет рассмотрен ситуационный подход, т.к. он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности.

1. Получение информации о ситуации.

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации. Это обеспечивается с помощью экспертных технологий. Поучаемая о ситуации информация должна быть достоверной и достаточно полной.

2. Определение целей.

Четкое определение цели является необъемлемой составляющей процесса управления. Только после определения целей, стоящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Большое значение имеет определение приоритетности целей, т.к. в реальном управлении приходится выбирать между несколькими целями. Применяют деревья целей и деревья критериев для оценки степени достижения целей.

3. Разработка оценочной экспертизы.

В процессе выработки управленческого решения важно адекватно оценить ситуацию и различные ее аспекты. Формируется оценочная система, в состав которой входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому критерию;

- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

4. Анализ ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих ее динамику. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы. Затем переходят к количественным методам, чтобы количественно представить факторы в виде переменных. Определяют также пороговые значения факторов, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения. Проводят анализ и оценку устойчивости ситуации к изменению значений факторов.

5. Диагностика ситуации.

Она состоит в выделении ключевых проблем, на которые в первую очередь нужно обратить внимание при управлении. Определяют:

- основные возникшие проблемы;

- закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации;

- механизмы, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации;

- ресурсы, необходимые для приведения этих механизмов в действие;

- активные составляющие ситуации, внешние и внутренние, которые могут оказать существенное и даже решающие воздействие на ситуацию.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Для оценки ожидаемого развития ситуаций и ожидаемых результатов реализации предлагаемых вариантов управленческих решений используют количественные и качественные оценки. Часто применяют методы экспертного прогнозирования.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

При выработке возможных вариантов управленческих решений должны использоваться информация о ситуации, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Сформированные варианты управленческих воздействий могут быть в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий.

8.Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих решений осуществляют их предварительный анализ для отсева вариантов, уступающих другим. Для дальнейшей более глубокой проработки оставляют не все предложенные варианты.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Основная задача разработки сценариев – дать менеджеру ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Выделяются количественные и качественные факторы, характеризующие ситуацию и тенденции ее развития, определяются альтернативные варианты динамики их изменения. Анализ нескольких вариантов развития ситуации оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе имеется уже много инф-ции об осн альтернативных вариантах управленч реш-й и о наиб вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Уже сформирована оценочная система.

Экспертиза по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должна оценить их реализуемость и достижимость поставленных целей и, кроме того, проранжировать управляющие воздействия с использованием оценочной системы в зависимости от уровня ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

11. Коллективная экспертная оценка.

В процессе коллективного экспертного оценивания разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, сопоставляются точки зрения различных специалистов. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов (или единственного решения) поступают к ЛПР. Они служат основой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию, которая может быть доступна только ему как руководителю. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР выбирает один среди альтернативных вариантов решения или принять другое решение.

Иногда управленческое решение принимается не единолично, а коллективно. Принятие коллективных решений отличается от коллективного экспертного оценивания (этап 11), т.к. решения, принимаемые коллективно, окончательны, а экспертные оценки служат базой для принятия решений.

13.Разработка плана действий.

План действий включает перечень действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий. При этом план должен быть составлен так, чтобы в последующем в него можно было вносить изменения при изменении внешней или внутренней среды организации.

14. Контроль реализации плана.

Непрерывный или дискретный мониторинг за ходом реализации принятых планов действий позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Отклонения анализируются, и на основе анализа план управляющих воздействий адекватно корректируется, чтобы обеспечить наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его часть/фрагмент анализируется для оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Нужно определить:

- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Этапы 1-6 составляют фазу подготовки к разработке управленческого решения; этапы 7-10 составляют фазу разработки управленческого решения; этапы 11-15 составляют фазу принятия решения, реализации, анализа результата.

4. Методы, направленные на активизацию использования
интуиции и опыта специалистов