Применение метода. Этап 1. Завершить анализ пяти факторов отрасли

Этап 1. Завершить анализ пяти факторов отрасли. Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил конкуренции, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.

1. Угроза входа.

2. Угроза субститутов.

3. Рыночная власть поставщиков.

4. Рыночная власть покупателей.

5. Внутреннее соперничество.

Этап 2. Выявить основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных. Ключевые фигуры отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных. Портер (1980) предлагает следующий перечень:

• специализация;

• идентичность торговых марок;

• сопротивление напряжению;

• выбор каналов;

• качество продукции;

• соотношение между собственными и заемными средствами;

• отношение к отечественному и иностранному правительству;

• технологическое лидерство;

• вертикальная интеграция;

• финансовые издержки;

• обслуживание;

• ценовая политика;

• отношение с головной компанией.

Этап 3. Составить карту стратегических групп. Перенести перечень основных конкурентов, выявленных на этапе 2, в стратегические группы.

Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы.

Этап 4. Проверить стабильность барьеров мобильности между группами. Выявить конкурентные преимущества фирм в одной стратегической группе по сравнению с фирмами другой стратегической группы. Портер предлагает несколько типов барьеров мобильности, которые могут быть стратегически относительными, в зависимости от конкурентной структуры отрасли по результатам анализа:

• эффекты масштаба;

• товарная дифференциация;

• стоимости переключения на другие товары;

• стоимостные преимущества;

• доступ к распределению;

• выгоды от отношений с материнской компанией;

• интенсивность капиталовложений;

• государственная политика.

Этап 5. Проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли. Выявить относительную зависимость двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.

Этап 6. Проверить угрозу субститутов между группами. Проанализировать связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.

Этап 7. Проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами. Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество.

Этап 8. Проанализировать пять сил стратегических групп. Объединить этапы 4 - 6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной:

• на устойчивости барьеров мобильности между группами;

• устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли;

• угрозе субститутов между группами;

• интенсивности внутреннего соперничества между группами.

Этап 9. Выбрать свое положение в в оптимальной стратегической группе. Применить модель пяти сил стратегических групп к преимуществам и недостаткам фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования преимуществ фирмы и минимизации ее недостатков в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя:

• барьеры мобильности группы;

• рыночную власть группы;

• угрозу замены группы;

• угрозу соперничества с другими группами.

Выбор решения зависит от следующих факторов фирмы:

• эффектов масштаба;

• затрат на вход относительно затрат других фирм данной группы;

• внутренних способностей внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе;

• достаточно мощных ресурсов для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.

Этап 10. Проанализировать отраслевое развитие. Проанализировать стратегические возможности и угрозы, дополняющие радикальное изменение отрасли.

Стратегические возможности отраслевого изменения:

• усовершенствовать существующую конкурентную структуру стратегической группы фирмы или относительной позиции фирмы в данной группе;

• перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия;

• перейти в другую группу, усовершенствовав ее конкурентную;

• создать абсолютно новую группу.

Стратегические угрозы отраслевого изменения:

• вход фирм из других стратегических групп;

• ослабление барьеров мобильности;

• ослабление рыночной власти;

• риски инвестирования для усиления стабильности существующих барьеров мобильности;

• риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания создания абсолютно новой стратегической группы.

Для решения вопросов отраслевого развития фирмы определяют два типа стратегий.

1. Средняя стратегия преодоления:

• фокусирование на стратегических возможностях 1 и 2;

• фокусирование на стратегических возможностях 1, - 3 и 4.

2. Интенсивная стратегия shape-shifter:

• фокусирование на стратегических возможностях 3 и 4;

• фокусирование на стратегических угрозах 1, - 3 и 5.

На этой стадии нужно пересмотреть первоначальную карту стратегических групп, обратив ее в динамичный визуальный инструмент. Стрелками на карте можно указать, где стратегии групп будут конкурировать.

Этап 11. Внимательно следить за нарушением группового единства. Аналитикам необходимо следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.

Процесс применения метода

Рис.2.29. Слабые стороны и ограничения

Этап 1 Анализ пяти сил отрасли

Этап 2 Выявить основных конкурентов

Этап 3 Составить карту стратегических групп

Этап 4 Проверить стабильность барьеров мобильности между группами

Этап 5 Проверить стабильность рыночной власти между группами покупателей и поставщиков

Этап 6 Проверить угрозу субститутов между группами

Этап 7 Проверка интенсивности внутреннего соперничества между группами

Этап 8 проанализировать пять сил стратегических групп

Этап 9 Выбрать членство в оптимальной стратегической группе

Этап 10 Проанализировать отраслевое развитие