Внутренний аудит маркетинга

Стратегический анализ внутренней среды представляет со­бой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предпри­ятия, определение сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития.

Основной целью стратегического анализа внутренней среды пред­приятия является поиск внутренних источников конкурентных пре­имуществ.

Несмотря на то, что объектом исследования внутренней среды являются процессы и явления, происходящие внутри самого пред­приятия, его результаты должны быть ориентированы на внешние задачи. Уровень развития отдельного компонента предприятия дол­жен определяться в соответствии с требованиями рынка, предъяв­ляемыми в отношении продукта, технологии, организации, а также в сравнении с достижениями конкурентов в исследуемых областях. Сильные стороны компетенции предприятия необходимо реализо­вать в конкретные конкурентные преимущества. Слабые стороны — исправлять или защищать стратегиями, в рамках которых отрица­тельное воздействие внутренней слабости предприятия будет умень­шено.

Внутренняя среда предприятия является источником его жиз­ненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а следовательно, су­ществовать и выживать в определенном промежутке времени. Од­нако внутренняя среда может быть также источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимости функционирования предприятия.

Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, ко­торая находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование пред­приятия.

Анализ внутренней среды, как и внешний анализ, должен быть системным и многофакторным и охватывать следующие аспекты:

- качество управления и соответствие организационной струк­туры предприятия поставленным целям;

- финансово-экономический анализ всех направлений дея­тельности;

— анализ производственных технологий, обеспечивающих оп­ределенные характеристики продукта, резервы повышения качес­тва продуктов на имеющемся оборудовании, эффективность орга­низации производства;

- организация и эффективность управления продуктовыми це­почками от закупок исходного сырья и материалов до системы дис­трибуции и продаж;

- качество маркетинга, рекламы и PR, включая имидж орга­низации и ее продуктов;

- кадровый потенциал и эффективность использования талан­тов, знаний и навыков сотрудников;

- способы принятия решений, организация управления клю­чевыми бизнес-процессами;

- информационные технологии, соответствие уровня автома­тизации и коммуникаций современным требованиям.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчётные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководителями и сотрудниками.

Выделяют два направления управленческого анализа:

1) определение потенциала организации

2) оценка её конкурентоспособности

Недостаточно подготовить статистическую информацию об име­ющихся материальных, производственных и человеческих ресур­сах. Важно провести исследование динамики внутренних явлений и процессов, оценить возможности и резервы, которыми располагает предприятие, его готовность к новым вызовам рынка. Именно поэ­тому внутренний анализ часто называют бизнес-диагностикой, или управленческим анализом.

При проведении анализа определяется достаточность внутрен­них ресурсов предприятия для осуществления намеченного направ­ления развития, способность предприятия достичь поставленных корпоративных целей, а ее элементов — соответствующих бизнес - и функциональных целей, выявляются внутренние ограничения раз­вития — стратегические проблемы — и определяются пути их реше­ний. Объем новых возможностей, который предприятие получит в результате завоевания той или иной стратегической позиции, сле­дует сопоставить с объемом требуемых для этого ресурсов.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия. Главная проблема связана с оценкой эффективности деятельности организации с т.з. будущей прибыльности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Для характеристики потенциала организации анализируются её сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически-важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно конкурентов или заданных нормативов).

Выявление сильных и слабых сторон начинают с анализа сильных и слабых сторон бизнес-единиц, а затем сводят воедино (если это возможно и целесообразно).

Strength, weakness, neutral

Управленческие цели традиционного SW-подхода (т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации) очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, – «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым».

При SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной

позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подходе остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная). Следовательно, SNW-подход – это значимое развитие SW / SWOT-подхода.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопрсов для их анализа.