Конкурентные стратегии лидера и претендента на лидерство

Практически каждая отрасль включает в себя мощные фирмы, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию. Попытка стать лидером по себе­стоимости для таких предприятий обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, ко­гда экономия на масштабе невелика, и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, практический выбор стратегии конкуренции для таких фирм сокращается до б методов, которые и должны стать предметом тщательного анализа.

1. Поиск незанятой ниши, — предприятие могло бы искать «своих» потреби­телей и культивировать для них особую политику, которую обходят стороной конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода — концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа должно быть определение грани рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит предприятию по его возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.

2. Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае уси­лия нацеливаются только на поиск несколько тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар-потребитель». В отличие от попыток бороться за все

группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, об­ращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор дела­ется на тех областях рынка, где предприятие имеет или может развивать спе­циальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями. Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильно выбранных подходов к сегментированию рынка (сегментирование по характеристикам товара, цене, скорости сбыта, географическим факторам, по типу предлагаемого сервиса и т.п.).

3. Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий
дифференциации и сегментирования, которое позволило бы создать товар вы­сокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия по анали­зу сбыта и маркетинга должны фокусироваться на потребителях, ценящих ка­чество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные
усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью соз­дания «идеального» товара - все это должно подкреплять данный подход.

4. Следование за лидером. Поскольку фирма не претендует на переманивание покупателей у лидирующих предприятий и захват большей доли рынка, основное внимание в анализе уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не вызы­вает агрессивной ответной реакции со стороны конкурентов.

5. Захват небольших фирм — агрессивная политика роста за счет своих
I мелких конкурентов — требует выявления путей прямого поглощения (приобре­тения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конку­рентов. И тот и другой подход требует аккумуляции средств и подготовки спе­циальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов.

6. Создание отличительного имиджа направлено на развитие преимуществ
стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей хорошо
запоминающегося, привлекательного образа предприятия. Предметом анализа
должны стать возможности предприятия в области снижения цен за счет сокра­щения издержек, создания престижного качества в сочетании с невысокой ценой,
лучшего обслуживания, проектирования уникальных признаков товара, улучшения
работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях или в необычной рекламе.

При проведении анализа необходимо учитывать, что в отраслях, ориенти­рованных на массовое производство, предприятия с небольшой долей рынка должны преодолевать серьезные препятствия, связанные с меньшим эффектом экономии на масштабе в производстве и сбыте продукции, небольшими внут­ренними средствами, ограниченными возможностями сбыта по собственным каналам распределения и т.п. Но было бы ошибочным рассматривать небольшие фирмы как безусловно неспособные делать свой бизнес, конкурируя с бо­лее крупными предприятиями. Недостатки малого бизнеса могут быть преодо­лены и при этом эффективная конкурентная позиция может основываться на

конкуренции только на тщательно отобранных сегментах рынка, где исклю­чается возможность атак со стороны доминирующих фирм, путем снижения цен и/или увеличения расходов на продвижение товара,

сосредоточении внутренних ресурсов на развитии отличительной компетентности в производстве новых товаров,

преимущественном применении специализации в противовес диверсифи­кации (в случае, если диверсификация неизбежна, - необходимо занимать рын­ки, которые уже контролируются данной фирмой),

управлении бизнесом в инновационной манере, противоположной страте­гиям роста, используемым на рынке.

Только тогда, когда большая доля регионального или федерального рынка является критической для получения прибылей, предприятия, контролирующие небольшую долю рынка, могут воспользоваться стратегией роста, распростра­няющейся одновременно на множество различных сегментов. Необходимо также добавить, что предприятие, относящееся к данной группе, может сделать свой главный сегмент рынка прибыльным, если оно осуществит неожиданный технический прорыв, или, если лидеры отрасли не в состоянии удерживать до­минирующую позицию на рынке, либо предприятие имеет возможность посте­пенно занимать небольшие сегменты рынка лидера и строить свои прибыли на этой потребительской базе в течение длительного периода времени без пре­тензий на быстрый и большой рост.