Конкурентные стратегии специалиста, слабого бизнеса и аутсайдеров

Базовая стратегия конкуренции, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. Формирование представления о том, какой рынок является наиболее перспективны с т.з. конкуренции происходит под влиянием следующих факторов:

- преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешёвую систему поставок, меньшее число альтернативных отраслей, способных заменить их.

- Быстро развивающиеся рынки с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше подвержены атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика (Доклады ООН о мерах по привлечению ПИИ и государственном регулировании).

- Многие малые предприятия видят смысл конкуренции в подражании более крупным, мощным конкурентам. Подражать другим – значит лишать себя преимущества.

- Стремление быть первыми во всех сферах конкуренции, а также погоня за сиюминутными прибылями заставляет предприятие отказать от заранее разработанной стратегии конкуренции, что препятствует концентрации внимания на перспективах развития.

- Необходимо уделять внимание началу и окончанию периода использования разработанной стратегии конкуренции.

- Необходима персональная ориентация, с учётом типа поведения руководителя предприятия-конкурента.

Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы предприятий, привязка к конкретному статусу предприятия и к степени его доминирования на рынке, что предполагает 4 стандартные ситуации: предприятия аутсайдеры рынка, предприятия имеющие слабую конкурентную позицию, предприятия имеющие сильную конкурентную позицию, предприятия лидеры рынка.

Цель проектирования стратегии – обнаружить источник кризисной ситуации и предложить методы их ликвидации в кратчайшее время: выявление того, что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации; может ли бизнес быть сохранён; что необходимо изменить.

Можно предложить несколько методов возвращения бизнес в нормальное состояние:

1. Радикальная реорганизация предприятия и его пере позиционирование на рынке путём пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции.

Многое зависит от условий, преобладающих в отрасли, прошлых действий предприятия и состояния конкурентов. Это определяет необходимость осуществления интенсивного анализа ситуации на рынке в отношении большинства конкурентов, исследования собственной конкурентной позиции предприятия, его опытов и ресурсов. Обычно успешная реорганизация базируется на:

- Переходе к новым методам конкуренции и, таким образом, перепозиционирвоание бизнеса на рынке;

- Ревизия внутренней среды предприятия для изыскания резервов поддержки используемой стратегии конкуренции;

- Слияние с другой фирмой;

- Сокращение ассортимента товаров до наиболее соответствующих профилю предприятия.

2. Увеличение дохода за счёт повышения цен и расходов на маркетинг.

Высокой ценой обеспечивается значительная прибыль, а большие усилия по стимулированию сбыта позволяют увеличить долю предприятия на рынке. Попытки увеличения дохода с помощью данных средств рискованны, они имеют смысл, когда:

Спрос характеризуется низкой эластичностью по цене;

Покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знает о товаре, не стоит за ценой;

Нет оперативных средств для снижения издержек производства и, в то же время, необходимо находиться в равновесном положении, исключающем большие убытки;

Основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование существующих производственных мощностей.

3. Снижение издержек и всемерная экономия.

Акцент на снижении издержек наиболее эффективен, когда структура издержек является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением к снижению издержек м.б. усиление контроля за используемыми средствами; исключение найма новых работников; модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды.

4. Сокращение активов. Сокращение активов становится основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. В этом случае наиболее полезными м.б.:

Продажа некоторых активов предприятия (производства, оборудования, земель, патентов, прибыльных проектов);

Закрытие или продажа старых производств, уход с некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг.

Продажа активов должна осуществляться не столько для избавления от них и получения денежных ресурсов, сколько ради пополнения оборотных средств или иных фондов для осуществления намеченных операций по выходу из сложившейся кризисной ситуации.

5. Комбинирование различных методов.

Комбинирование перечисленных методов необходимо, когда требуются быстрые действия на широком фронте. На практике попытки экономии реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными методами, а не отдельным из них.

В реальных условиях большинство спасательных усилий не приводят к успеху. Существующие исследования 64 компаний, относящихся к 8 базовым отраслям проведённые М.Портером, показывают, что ни в одной из них не произошло успешного восстановления бизнеса.