Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства.

Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

- непредвиденного выхода из строя оборудования;

- невыходов рабочих;

- непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

- несвоевременного выполнения технологической подготовки про­изводства;

- получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в раз­резе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим ме­стам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

2. При составлении сменных заданий должны быть ликвидирова­ны отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные задания каждой последую­щей операции по изготовлению деталей необходимо проверить вы­полнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом факти­чески достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оператив­ная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспече­ния и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка не­обходимых транспортных средств для межучастковых и межопераци­онных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мас­теру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени за­пуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабо­чих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевре­менное выполнение заданий.

Организация работы по выполнению производствен­ных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управлен­ческого персонала АО по своевременному и высококачественному ма­териально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необхо­димыми материалами и последующем непрерывном слежении за дви­жением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководство­ваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увя­зывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

- к обеспечению цехов конструкторской и технологической докумен­тацией;

- своевременной выдаче производственных программ и заданий;

- обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплекту­ющими изделиями полуфабрикатами;

- организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспо­соблений;

- обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспор­тного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руко­водствоваться информацией:

- о ходе выполнения заданий производственной программы основ­ными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инстру­ментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабже­ния (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

- полном завершении цехами запланированных работ;

- принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на произ­водственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на уча­стке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, ко­торые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу — когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, доку­ментацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструмен­том и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмен­та, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать ус­ловия труда, его содержание, правильное чередование труда, пере­рывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреп­лять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равно­мерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы:

- рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды;

- не разрушать неформальные груп­пы, если они не наносят ущерба;

- создавать условия для социальной активности работающих;

- обеспечивать им положительную обратную связь;

- поощрять достигнутые результаты;

- привлекать рабочих к фор­мулировке целей и выработке решений;

- давать рабочим такую рабо­ту, чтобы она требовала от них полной отдачи;

- развивать у рабочих творческие способности.

Координация работ по выполнению производствен­ных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений пред­приятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менедже­ров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком пред­ставлении целей предприятия и объема работ для совместного про­изводства изделий, корректировкой программ в соответствии со скла­дывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

- принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;

- координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количе­ствах, номенклатуре и сроках;

- слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

- систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

- координацию сроков изготовления изделий в соответствии с до­говорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих эта­пов:

- выяснение причин отклонения отплановых заданий;

- определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

- определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

- уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устра­нять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффектив­ным средством достижения скоординированной работы цехов явля­ется проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обес­печению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в от­носительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном под­ходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих сове­щаний снизилась на высшем уровнеуправления, а внутри них оста­лась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе до­говоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную и пол­ную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы ре­зультативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответству­ющих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразде­ления, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновно­сти в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавер­шенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя явля­ются:

- величины отклонений от оперативно-календарных планов (графи­ков) выпуска продукции;

- величины отклонений от нормативов незавершенного производ­ства;

- доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличивши­еся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться ру­ководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резер­вов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руково­дителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повыше­ние ответственности за выполняемую работу, возможность проявле­ния инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профес­сиональный рост — наиболее важные ценности мотивации труда ра­ботающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководите­ля, премией, продвижением на работе и т. д.