Характеристика этапов стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии. Под стратегией нужно понимать направление развития компании.

Этапы стратегического менеджмента:

1 Анализ внешней и внутренней среды;

2 Формулировка миссии;

3 Установление целей;

4 Формирование стратегических альтернатив;

5 Оценка и выбор стратегических альтернатив;

6 Реализация стратегии;

7 Контроль и корректировка.

1)Анализ внешней и внутренней среды (Среда – совокупность факторов, кот. влияют на деятельность организации; внешние -(макро факторы, кот. не поддаются управлению со стороны руководства компании, устанавливает законы по кот. функционирует микро среда, оказывает косвенное воздействие: НТП, социальные, экономические, политико-правовые; природно-климатические; -(микро факторы, кот. имеют непосредственный контакт, влияют на предприятие напрямую): действующие конкуренты, конкуренты новички, конкуренты производящие товары субституты, покупатели, поставщики, посредники; внутренние (совокупность факторов внутренней среды, кот. полностью находятся под руководством компании): материальные (основные средства, человеческие, финансовые и производственные ресурсы); нематериальные (факторы, не имеющие вещественную форму: имидж, бренд, торговая марка); 2)Формулировка миссии (Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования, отражает статус организации, принципы его работы, намерения руководства, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации, учитываются факторы, по кот. организация будет отличаться от основных конкурентов); 3)Установка целей (Цели, те ключевые результаты, к кот. стремиться организация в своей деятельности, формируются стратегические цели, устанавливаются на долгосрочный период, охватывают деятельность всей организации, за установку целей отвечает высшее руководство, связаны с функционированием во внешней среде, являются общими и широкими, формирование происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами); 4)Формирование стратегических альтернатив (Необходимо разработать несколько альтернатив стратегий; стратегия – определение долгосрочных целей и курса действий позволяющих достичь эти цели, а также распределение имеющихся ресурсов. Стр. базовые (корпоративные): роста концентрического и конгломеративного, роста внешнего и внутреннего, стабилизации, сокращения; Конкурентные стр.: фокусирование, дифференциация, синергизм, низкие издержки, первопроходцы; Стр. Ансоффа: проникновения, рыночная экспансия, товарная экспансия, диверсификация; Стратегические альтернативы Портера: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование по издержкам; Стр. диверсификации: вертикальная связанная, горизонтальная связанная, диверсификация прямая и обратная интеграция, не связанная диверсификация.) 5)Оценка и выбор стратегических альтернатив (4 вида стратег-х альтернатив: 1.ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением; 2.рост - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; 3.сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом: ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего - фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности; сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль, применяют при экономическом спаде или просто для спасения организации; 4.сочетание - придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях); 6)Реализация стратегии (реализация 3 факторов: ресурсное обеспечение стратегии (После выбора стратегии внимание руководства обращено на оценку ресурсного обеспечения этой стратегии, степень изменения зависит от степени изменения, кот. предлагает данная стратегия: стратегии, кот. требуют незначительные изменения в ресурсной базе; стратегии, требующие увеличения ресурсной базы, для стимулирования программы роста; стратегии, требующие сокращения ресурсной базы, данная категория используется для преодоления стадии спада. При оценке ресурсов используют аудит ресурсов, подлежат проверке на достаточность, на соответствие, на наличие); изменение организационной культуры, организационной структуры под выбранную стратегию (4 типа, в зав-ти от того, как они относятся к стратегии: культуры защитники – сущ. в организациях дейст-х на зрелых рынках, задача: улучшение позиций на существующих рынках, стабильность; к. разведчики – постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков; к. аналитики – способны сочетать стабильность с нестабильностью; к. реактивная – часто отсутствует четко сформ-ая страт-я цель, не проводят инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов; Орг-я стр-ра: высота (число уровней сущ-х внутри орг. стр-ры); ширина (зависит от степени централизации и децкентр-ии управ-х решений); сложность стр-ры (степень иерархичной подчиненности). 7)Стратегический контроль, оценка выполнения и внесение изменений (К – процесс обеспечивающий достижение целей организации, завершающий этап стр. упр-я, направленный на выявление отклонений от заданного курса, обеспечивает обратную связь: предварительный – реализуется в форме определенной политики, процедур и правил; текущий – осущ. в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником; заключительный – осущ. после того как работа закончена или же истекло отведенное время. Этапы: установка стандартов (т.е. конкретных поддающихся изменению целей, имеющих временные границы; для упр-я необх-мы стандарты в форме показателей результативности объекта управ-я); сравнение показателей функционирования с заданными стандартами (опред. масштаб допустимых отклонений и по принципу исключения корректировке подлежат только существенные отклонения); измерение результатов (сравниваются результаты с заданными стандартами, реализуется необходимость корректировки действий (изменение некот. внутр. переменных систем, изменение самих стандартов, невмешательство в работу системы)).

ДОПОЛНИТЕЛЬНО:

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли — это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.

Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.

Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.

Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.

Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.