Засоби вирішення проблем

№ з/п	Проблеми	Засоби вирішення
1.	Що і як повинно бути? Яких результатів хочемо досягти?	Місія та мста програми
2.	Що для цього треба зробити?	Цілі напрями, цілі-задачі діяльності
3.	Хто і що саме повинен робити?	Система заходів
4.	На який термін розрахована програма?	Визначення строків та дат заходів
5.	Які необхідні ресурси?	Ресурсне забезпечення (кадрове, ін­формаційне, матеріально-технічне, фінансове)
6.	Хто відповідає за реалізацію програми?	Організаційний механізм управління програмою (керівництво, обов'язки, відповідальність, права)
7.	Як відстежується виконання програми?	Розробка моніторингу програми, що вміщує механізми зворотного зв'язку (аналіз, контроль, корекція)
8.	Як і наскільки виконана програма?	Узагальнення результатів проекту. Формулювання висновків

Стейкхолдери та персонал організації мають дещо відмінні інтереси від стратегії розвитку, проте вони мають знайти спільні патерни, що потім підтверджується коаліційною угодою робочої групи.

Необхідно розробити певний тест-опитувальник для виявлення стратегічних проблем, визначення ступеня їхньої складності та шляхів вирішення (таблиця 37).

Таблиця 37

«Лакмусовий» тест для стратегічних проблем

1.	Чи ця проблема є у по­рядку денному керівника організації?	Так	Не знаю	Ні
2.	Коли труднощі, пов'язані з цією стратегічною пробле­мою, стануть для вас актуальними?	Вже зараз	Зовсім скоро	Через рік
3.	Чи вимагає стратегічна проблема: — запровадження нових цілей діяльності; — значних змін у структурі організації; — модернізації діяльності; — збільшення персоналу; — змін у зарплатні?	Так	Швидше ні	Ні	•
4.	Хто з керівників	Директор	Заступник 1	Заступник 2
	повинен взяти на себе відповідальність за вирішення проблеми?
5.	Якими можуть бути наслідки невирішення проблеми?	Неефек- тивність організації	Низький імідж організації	Ліквідація організації

Крок 4. Вивчення ресурсного забезпечення, умов, факторів-впливів на організацію

«<...>Мы, например, считаем, что чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не под­тверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения. Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения». С. Макридакис (Makridakis, 1990)

Під час складного процесу аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища необхідно приділяти увагу в однаковій мірі як загрозам, негативним явищам, так і сприятливим факторам, можливостям, тобто доцільно здійснити аналіз силового поля (рис. 47).

Рис. 47. Аналіз силового поля

Аналізувати необхідно тенденції, ресурси, результати діяльності.

Стейкхолдери оцінюють якість роботи організації за показниками, які ними обираються на власний розсуд, і дуже часто вони істотно відрізняються від критеріїв самооцінки організації. Відтак є дуже важ­ливим на етапі обговорення стратегії, вироблення місії та системи цілей узгодити саме уявлення про кінцеві результати діяльності організації та критеріальну основу їх оцінювання.

Аналіз умов реалізації стратегії варто поєднати із аналізом певного, попереднього проміжку в житті організації. Це дозволяє предметно зрозуміти, про які можливості, ресурси, умови йдеться, зробити аналіз предметним.

— Які зовнішні можливості ми мали за останні 5 років? Якими ско­ристались? Які проігнорували? Якими не змогли скористатись?

— Які внутрішні переваги організації ми мали останні 5 років? Як ними скористалися?

— Які внутрішні вади організації були суттєвими останні 5 років? Що ми зробили, щоб їх усунути?

— Які моделі з минулого організації хотілося би зберегти?

— Що з минулого організації ніяк не можна припускати далі? Таким чином, сформуються «снігові кулі» (за Брайсоном) зовніш­нього середовища щодо:

переваг:

— підтримка громадськості;

— відносно стабільне фінансування;

— спонсорська підтримка;

— позитивний імідж організації у стейкхолдерів.

загроз:

— бюрократичні бар'єри;

— відсутність чіткої планової політики «зверху»;

— зміна вищого керівництва;

— нові неперевірені освітні технології.

Оцінка ресурсів внутрішнього середовища (таблиця 38).

Людські: кваліфікація, стаж, стать, кар'єрна перспектива, плинність кадрів, тенденції в зміні структури персоналу.

Нематеріальні активи: управлінська культура, організаційні мож­ливості, мікроклімат, репутація, імідж, ноу-хау.

Управлінський потенціал: вплив управління на ефективність діяль­ності організації, компетенція керівників, здібності до управління.