Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-спецефических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие признаки классификации:

По функциональной направленности управленческие решения подразделяются на прогнозирующие решения, основанные на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые решения для разработки детального плана развития (планирующие решения). Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания. Для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). При появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий координирующие решения необходимы для гармонизации деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

По срокам действия – оперативные, тактические (текущие), стратегические (перспективные). Решения, период действия или реализации которых менее месяца относятся к оперативным, от месяца до года – к тактическим и свыше года – к стратегическим.

По характеру решаемых задач управленческие решения делятся на технические, технологические, экономические, социальные, политические. Технические решения определяют параметры средств производства и производимой продукции. Это решения, характеризующие технико-эксплуатационные качества орудий труда, технические параметры предметов труда на различных стадиях их производственного преобразования по циклу "исследование - производство - потребление (эксплуатация)". Технологические решения определяют характер, содержание и параметры технологических процессов: их состав, взаимосвязь в цикле "исследование - производство - потребление (эксплуатация)", режимы работы технологического оборудования и др. Экономические решения характеризуют экономические параметры деятельности предприятия, его подразделений и процессов. Это решения, определяющие величину себестоимости продукции, ее отдельных элементов, уровень рентабельности производства, производительности труда и других экономических показателей. Социальные решения обусловливают параметры состояния, использования и развития работников предприятия, условий их труда, отдыха и быта. Политические решения, разработанные и реализуемые на предприятии, определяют параметры общественно-политического развития коллективов и индивидуумов, работающих на данном предприятии, и в основном связаны с деятельностью общественных организаций и органов.

По степени охвата подразделений выделяются общие и локальные решения. Общие решения касаются деятельности предприятия в целом (например, стратегический план развития предприятия или программа технического перевооружения предприятия), локальные решения направлены на работу какого-либо подразделения, группы подразделений, процесс или группу процессов (например, программа механизации и автоматизации труда в механических цехах предприятия или план материально-технического обеспечения предприятия).

По степени повторяемостипроблемы все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

По форме принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек, и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

По способу фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

По количеству критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

По методам разработки решения – формализованные и неформализованные. Типичные повторяющиеся решения могут приниматься по заранее определенному алгоритму, т.е. быть формализованы. Нестандартные, нетипичные проблемы не поддаются формализованному решению, в таких случаях большую роль играют способности талант и личная инициатива менеджера.

Приведенная классификация управленческих решений позволяет на практике:

1) определить, какие подразделения системы управления необходимо привлечь к разработке и реализации конкретного вида решения и на кого конкретно следует возложить за него ответственность;

2) установить уровень иерархии управления, на каком должно быть разработано и реализовано решение;

3) выявить необходимость, возможность и направления технологической проработки процессов и реализации каждого вида решений;

4) создать систематизированный банк решений.

По характеру использованной информации – детерминированные и вероятностные. Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностные решения – это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и измеряется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа данных. Однако в ряде случаев организация не располагает для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать интуицию и суждение.