Иррациональные факторы развития

Существенное изменение производственно-рыночных факторов и условий предпринимательской деятельности и в особенности социально-политичес­кой среды существования фирмы (компании) привело к осознанию целесооб­разности и полезности разработки корпоративной миссии. Корпоративная миссия (девиз корпорации), которую иногда называют хозяйственной мисси­ей, или концепцией бизнеса, характеризует возможность фирмы (компании) заниматься бизнесом с учетом рыночных потребностей, характера, вкусов, традиций, моды, психологии покупателя, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Миссия — это сформулированная высшим ру­ководством и обнародованная общая стратегическая (генеральная) цель орга­низации, смысл ее существования с точки зрения интересов общественности (общества). При таком подходе иерархия целей корпорационной хозяйствен­ной структуры будет подчинена этой миссии (см. раздел 4.2).

Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме; в основе этой миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей через ры­нок; наличие четкого ответа на вопрос, почему потребители будут отдавать преимущество товарам и услугам данной, а не другой фирмы.

Роль, которую играет корпоративная миссия (как коллегиальная концеп­ция деятельности) в процессе развития корпорации, в обобщенном виде мож­но свести к следующим задачам.

Гла1

1. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и о; ентиры для определения целей и стратегии на различных организационн уровнях. Выработанные и сформулированные на ее основе цели служат к] терием для всего последующего принятия решений. Если руководители представляют для себя основной цели их организации, то у них и не бу; скорее всего логического отсчета для выбора наилучшей альтернативы д< тельности.

2. Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую nai раму бизнеса, позволяющую менеджерам и служащим организации взтх нуть на происходящее как бы "с точки всеобщего обозрения", без чего дол! временная конкурентоспособность немыслима.

3. Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникац] как внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса сотрудникам), так и вне ее (поскольку способствует доведению информащ до акционеров, поставщиков, потребителей).

Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с ответа на в прос: "Кто наши клиенты?" и "Какую пользу можно принести нашим потр бителям?" Необходимость выбора миссии была осознана давно. Так, еще Ге] ри Форд определил миссию своей компании весьма незамысловато: "Пред< ставление людям дешевого автомобиля". Он полагал, что если кто-то это д лает, то прибыль вряд ли может пройти мимо предпринимателя. По слова основателя и главы корпорации "Омрон" Кадзумы Татеиси, девиз "Предприята — слуга общества" создал идеальную основу деятельности компании и ста источником силы при расширении ее деловой активности. Близкими по ее держанию к миссии являются понятия "политика" и "философия" предпр* нимательской деятельности.

Так, под политикой деятельности предприятия понимают совокупност всех нормативных требований и способов их осуществления, которые форми руют структуру и ход событий в связи с деятельностью предприятия ил] отдельных его подразделений.

Философия предпринимательской деятельности включает верховные ос новополагающие принципы деятельности. Сюда относятся главные требова ния по поводу:

— представления о смысле предпринимательской деятельности;

— отношения менеджеров к участникам предпринимательской деятель­ности, в частности, их готовность нести ответственность за работников пред­приятия и вкладчиков капитала;

— отношения менеджеров к окружающей среде, в частности, их готов­ность нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, обществен­ности, экологии;

— отношения менеджеров к социально-технологическим переменам, в ча­стности к быстрому восприятию технических и социальных новаций;

— отношения менеджеров к предпринимательскому риску, в частности их готовность или неготовность к риску.

Стратегия развития предприятия

"Философия предприятия" определяется общими формулировками, поло­женными в основу целей деятельности. Философия предприятия является по существу объяснением существования и деятельности предприятия, дает картину его управления и основополагающие представления о том, чем соб­ственно предприятие должно являться. Философия предприятия описывает предприятие (кто мы?); высшую цель предприятия (чего мы хотим?) — мис­сию; нормы поведения (что мы делаем?) — политику.

Политика — это конкретизированная философия применительно к кон­кретным ситуациям, т. е. применительно к тому, что выступает руководством к определенному действию персонала фирмы.

Стратегию следует рассматривать независимо от политики предприятия и считать ее отдельной функцией в системе фирменного управления. В практи­ке хозяйствования стратегия предприятия подчиняется нормам и принципам его политики. Однако, исходя из стратегии, многие фирмы определяют прин­ципы и нормы поведения, которые служат для достижения стратегических целей. Следовательно, политика предприятия должна быть подчинена дости­жению стратегических целей.

Политика — это возможное решение, тогда как стратегия — правило при­нятия решений. Реализация политических решений направляется вниз по организационной лестнице, чего нельзя сказать о стратегии. Дело в том, что стратегия требует принятия решений в последний момент. Высказываясь научным языком, разработка стратегии неминуемо происходит в условиях неполной информированности, когда невозможно предусмотреть все возмож­ные события и необходимые альтернативные действия как реакцию на со­бытия.

Когда речь идет о политике, руководство предприятия, фирмы принимает во внимание возможность некоторого события, для которого хорошо известно, что необходимо делать в таком случае, так как из опыта уже известны наибо­лее возможные последствия этого события. Речь идет о повторяющихся со­бытиях, но время следующего появления этого события точно указать невоз­можно. Поэтому целесообразно раньше времени спланировать процедуру, опре­деляющую, как реагировать на то или иное событие. С этой целью письменно формулируется соответствующая политика и порядок (процедуры) ее осуще­ствления. Менеджмент, заблаговременно принимая определенные решения, создает модель поведения для более низкого уровня управления.

В современных условиях фактором делового развития выступает "куль­тура корпорации" — отношение ее персонала и в первую очередь высшего руководства к основным ценностям, культивируемым фирмой. Она склады­вается из: отношения к риску в бизнесе; культивирования предпринима­тельского духа; стремления к ведению дела на высоком уровне; ориентации на независимость действий; отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей; отношения к людям, покупате­лям и служащим; отношения к работе, успехам и неудачам. В рамках куль­туры компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе

Глава 8

ее жизнеспособности и успеха, образ жизни и мышления, действия и жизне­деятельность трудового коллектива организации.

Интерес к культуре организации повышается потому, что растет понима­ние влияния феномена культуры на успехи и эффективность организации. Процветающие корпорации отличаются высоким уровнем культуры, фор­мируемым в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересованных сторон.

Вопрос о составе и элементах культуры организации является спорным, но бесспорны ее наличие и необходимость ее развития, так же как структуры, методов организации труда и т. д.

На формирование культуры организации воздействуют следующие фак­торы:

— классовые, этнические и расовые различия между членами одной орга­низации;

— характер и содержание труда (например, рабочие могут обладать ины­ми убеждениями, нормами и поведением по сравнению с управленческим персоналом);

— система стимулов, поощрений и санкций может культивировать специ­фические формы поведения, ценности, нормы, особую субкультуру, не совпада­ющую с общей культурой в данной организации.

Происходящие изменения во внешней среде, влияют не только на страте­гию, структуру, инвестиции в производство, но и на составляющие элементы культуры. Примером значения формирования собственной культуры для достижения долговременного коммерческого успеха в условиях жесткой кон­курентной борьбы может служить всемирно известная корпорация IBM. Вся история культуры данной корпорации — это история ориентации на человека.

Практическое применение закономерностей формирования организаци­онной культуры не имеет типового алгоритма и определяется целевыми уста­новками политики наиболее сильных лидеров. Создание конкретной органи­зационной культуры — процесс, который нуждается в деятельных усилиях, требует знаний в области психологии малых групп, а также проведения дол­госрочной стабильной политики внутри организации.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяется понятие менеджмента (управления) на основе видения и целей. Оно подразумевает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов.

Практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не удается реализовать без соответствующих навыков менеджеров. От совре­менного менеджера все больше и больше требуется глобальное видение про­блем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они ни были, могут не вопло­титься в жизнь, пока руководители высших уровней компании не взглянут по-новому на свои обязанности.

Глобальное видение требует принципиально иной по сравнению с тради­ционной ориентации мысли.

Стратегия развития предприятия

Ранее других сформировался "внутренний" подход (мышление), ограни­ченный рамками отдельной территории или отдельной страны. Он все еще типичен для компаний с обширным внутренним рынком. Такому типу мыш­ления присущи хорошее знание национальной культуры и сильное влияние так называемого синдрома "изобретено (произведено) не здесь".

Следующий этап — появление менеджеров, обладающих "межнациональ­ным" складом ума и способных принимать решения на уровне двух стран. Такие менеджеры, как правило, долгое время пребывали в одной из зару­бежных стран, получили некоторые полезные навыки международного биз­неса, которые, однако, недостаточны для формирования глобального восприя­тия.

Более близки к глобальным менеджерам специалисты, мыслящие на многонациональном уровне. Обычно это люди, обладающие богатым опытом в области международного сотрудничества нескольких стран. Однако и это не обеспечивает глобального мышления. Глобальное восприятие выходит за рамки национального и межнационального мира.

Глобальное мышление и видение формируется на основе разнообразных знаний о мире независимо от количества посещаемых стран. Менеджер как носитель глобального мышления может вообще не ездить за границу, он дол­жен уметь "видеть" сквозь границы отдельных территорий и стран. В "банк данных" глобального разума следует включить прежде всего информацию о географии основных региональных мировых рынков. Сведений о рынках, которыми обладают специалисты межнационального и многонационального уровня, явно недостаточно. Кроме того, требуются дополнительные глубокие знания в области всемирного исторического развития, мировой экономичес­кой системы, понимание глобальных тенденций на политической арене, зна­ние мирового бизнеса. Глобальное мышление предполагает наличие опреде­ленных основных навыков работы на мировом рынке, формирование кото­рых зависит от способности перемещать бизнес на новые территории без не­посредственного опыта работы на каждой из них.

Видение в бизнесе — результат субъективного мысленного представления о желаемом состоянии предпринимательства организации путем синтеза известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей, которое (со­стояние) может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благо­приятных условиях и к которому устремлены взгляды владельца компании, фирмы или ее исполнительного директора. Видение дает ориентиры в веде­нии бизнеса и способствует формированию определенной культуры организа­ции. Видение способно помочь выработке критериев достижения целей, спрое­цированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел. Важная цель видения состоит в том, чтобы создать мотивацию и пробудить заинтересованность всего действующего персонала, осуществляющего пред­принимательскую деятельность. Видение связывает бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всего персонала корпорации.

Глава

Уровень притязаний определяет деятельность менеджеров корпорации пр оценке результатов стратегического планирования. Одна из наиболее распре страненных причин конфликтов среди менеджеров заключается в том, чт уровень амбиций, притязаний на лидерство, скажем, начальника отдела и ег непосредственного руководства никак не согласуются между собой. Извесп ны случаи, когда энергичный руководитель формулирует рабочие цели н основе своего собственного уровня притязаний, не учитывая при этом инт«ресов своих подчиненных. Обычная реакция в таких случаях — неудовле! воренность "верхов" и разочарование "низов". Понятие целей здесь исполь зуется как для обозначения конкретных результатов видения, характера ] уровня притязаний, так и в качестве критерия оценки возможных успехов: реализации той или иной стратегии.

Реальность будущего состояния бизнеса во многом зависит от понимание менеджерами логики отрасли хозяйствования, в которой он развивается Ощутить логику отрасли — означает понять, от каких именно факторов ] первую очередь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верш подойти к процессу разработки стратегии и ее практической реализации Общепринятого определения этого понятия пока не существует, поэтому зна чение понятия "логика отрасли" может интерпретироваться в соответствии с конкретными задачами. Определить логику отрасли можно с помощью таких структурных элементов:

1) структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли;

2) характеристики качества, свойства продукции, способствующие успеху на рынке и зависимость этого успеха от непостижимых, иррациональных причин;

3) структура отрасли;

4) входные и выходные барьеры;

5) ключевые факторы успеха в данной отрасли.

Менеджеру, занимающемуся стратегическим управлением, понимание логики отрасли очень необходимо. Не случайно управленцам, получившим новое назначение, часто приходиться немало потрудиться, чтобы установить характерные для данной отрасли факторы успеха. Логика многих отраслей весьма сложна, и ее постижение требует глубокого анализа. Эти проблемы относятся к числу наиболее сложных задач, для специалистов менеджмента.

Знание логики отрасли позволяет более точно определить (предсказать) возможный ход событий в будущем и составить точный прогноз.

Прогнозирование сводится к предвидению развития объекта управления на основе анализа тенденций его развития. Оно объединяет теорию и практи­ку в единое целое с точки зрения познания законов развития и их использо­вания в процессе целенаправленного изменения действительности в желае­мом направлении. В методиках по разработке различных прогнозов выделя­ется более 30 его характеристик (черт).

Осуществление делового развития, конечно, невозможно без знания, учета и способности преодоления разнообразных барьеров в бизнесе. Слово "барь­ер" в бизнесе обозначает препятствие для проникновения на рынок новых

Стратегия развития предприятия

конкурентов и для попыток фирм, действующих на рынке, уйти с него. Нали­чие или введение барьеров является одной из форм борьбы за конкурентные преимущества. Характер барьеров может быть самым разнообразным.

К входным барьерам относятся: высокий уровень капиталоемкости; суще­ствование определенного эффективного масштаба производства; верность по­требителей одной фабричной марке, моделям, изделиям или поставщику; за­траты потребителя, связанные со сменой поставщиков; эффект жизненного цикла продукта; недоступность каналов распределения; необеспеченность поставок сырья; отсутствие земельных участков; недостаток опыта и ноу-хау; угроза объединения конкурентов против новичков; снижение цен; патенты, государ­ственные меры и политика. Прежде чем предпринять попытку входа на ры­нок, менеджменту фирмы следует тщательно продумать следующие вопросы:

— когда существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от вновь входящих?

— в момент предполагаемого выхода на рынок владеют ли существующие фирмы (действующие на рынке) важными финансовыми ресурсами, с помо­щью которых охраняют вход на свой рынок?

— в каких условиях существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими связями с дистрибютерами и потребителями для защиты своего бизнеса?

— когда существующие фирмы хотят и могут использовать политику сни­жения цен для сохранения своей доли на рынке?

— когда спрос на товар растет медленно, что ограничивает возможности рынка относительно присоединения новых фирм без ущерба для прибыли всех фирм-участников?

— когда для существующих фирм выход из рынка стоит гораздо дороже, чем "борьба до конца"?

Во многих отраслях серьезной помехой долгосрочной прибыльности мо­гут быть выходные барьеры. Причинами их могут служить: необходимость списания крупных инвестиций; нежелание утратить престижный имидж; честолюбие руководства; вмешательство правительства; профсоюзная оппо­зиция; протесты поставщиков, клиентуры и дилеров.

Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердить­ся на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы поставить под угрозу саму окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные ба­рьеры способствуют повышению "вступительного взноса", или увеличению риска для новичков.

В то же время выходные барьеры принуждают хозяйственные единицы про­должать функционировать в отраслях с низкой рентабельностью или отсутстви­ем доходов на капитал. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные и выходные барьеры.

Работа по развитию имеет хорошие шансы на успех, если:

— высшее руководство организации знает о программе развития и обяза­
тельно выполняет ее;

14 — 5-1823

Глава 8

— в программе развития подчеркивается целенаправленность и планиро­вание, относящиеся ко всей организации;

— программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;

— развитию организации присущи долговременный характер и оператив­ность;

— развитие основывается на деловых знаниях и опыте. Консультант не просто дает советы, но и помогает другим учиться на деле.

Работа по развитию будет неудачной, если:

— сопоставляется обширная программа развития без четких целей по изменениям; нет общей ясности в отношении целей и способов;

— программа составлена на слишком короткий период;

— работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без конкретных мер развития на рабочих местах;

— участники этой работы слишком зависимы от штатных или внештат­ных специалистов;

— стремления к изменениям у руководителей высшего и среднего звена существенно различаются между собой;

— крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;

— ищутся "рецепты из поваренной книги";

— выбранная стратегия применяется шаблонно и неподходящим образом.

Основой перспективного делового развития корпорации выступает кон­цепция управления, представляющая собой не что иное как понимание, точку зрения высшего управленческого персонала на цели, принципы и результаты ее деятельности, определяемые философией и политикой фирмы. Концепция управления корпорацией утверждается высшим органом фирмы и доводит­ся до всего трудового коллектива. Если проанализировать и обобщить фило­софию управления бизнесом ведущих корпораций мира, то примерную мо­дель концепции управления фирмой можно описать следующим образом.

Долговременный успех фирмы обеспечивается совместными усилиями всего персонала, высокими стандартами поведения каждого ее сотрудника. Поэтому все должны постоянно искать новые и более эффективные пути выполнения своей работы, создавать среду новаторского отношения к произ­водству, упорядоченности имеющихся ценностей, прогрессивного, активного стиля управления. Руководство корпорации исходит из того, что все должны работать с энтузиазмом, вкладывать в работу душу и трудиться с полной отда­чей, веря, что достичь можно всего, что нет ничего невозможного. Кроме того, все должны работать совместно, объединенными усилиями, доверяя, помогая и при необходимости заменяя друг друга. Внутри фирмы все задания долж­ны быть скоординированы и сбалансированы. Основополагающий принцип деятельности: "Все думают о производительности и качестве". Руководство корпорации не без удовольствия любит повторять: "Мы желаем, чтобы со­трудники нашей фирмы ценили свою работу, дорожили ею и гордились свои­ми результатами, профессионализмом и мастерством. Не секрет, что главная

Стратегия развития предприятия 211

цель фирмы — получение прибыли для роста благосостояния персонала, ее процветания, а соответственно и общества в целом".

Прибыль — важнейшее мерило эффективности корпоративной деятель­ности во всем мире. Достигая намеченного уровня прибыли, корпорация имеет возможность реализовать и другие цели предпринимательской деятельности. Все активно содействуют росту прибыли и отвечают за нее. Прибыль в ко­нечном счете есть награда за добросовестное служение обществу.

Не следует сбрасывать со счетов и того, что гарантировать фирме процвета­ние можно лишь при условии, если она будет предлагать заказчику продукцию только высшего качества и услуги по ее быстрому и эффективному обслужива­нию до и после продажи. Понятно, что массовая продукция должна иметь товарный вид и умеренную цену. Естественный девиз фирмы: "Все думают о качестве", "Все думают о сбыте", "Быть лицом всегда к потребителю, ориенти­роваться на его интересы, тесно держать связь с реальностями жизни".

Заказчики всегда должны чувствовать, что фирма по-настоящему заинте­ресована в эффективном решении их проблем. Непреложное правило ее устре­млений: "Фирма представляет покупателю и заказчику самое лучшее обслу­живание. Наша задача управлять фирмой так, чтобы она была лучшей в тра­диционной для нас сфере деятельности". Типичны следующие высказыва­ния, подтверждающие деловые устремления многих корпораций: "Мы долж­ны начинать реализацию новых проектов продукции лишь тогда, когда про­анализированы все сопутствующие проблемы, связанные с производством и сбытом, а наше техническое, производственное и коммерческое мастерство может гарантировать нашим людям необходимый и экономически выгод­ный успех". Наш принцип: "Делать все правильно с первого раза. Или же: "Расширение номенклатуры продукции, работ и услуг должно происходить в большей степени за счет использования наших ресурсов, знаний и навыков в сферах, технически связанных с нашими традиционными областями деятель­ности. Наш девиз: "Верность традициям, не вступать в дело, если не умеешь его профессионально вести". По мнению многих фирм, нужно постоянно созда­вать новые, более совершенные, качественные и модные изделия, рост нужен для того, чтобы привлекать и удерживать специалистов высокого класса — главное богатства фирмы, — а возможностей для этого значительно больше в развивающейся компании.

Руководство корпораций стремится создать благоприятный климат для сотрудников, чтобы те имели возможность разделить успех фирмы, быть со­причастным к нему, что обеспечивается уровнем заработков, окладов, прин­ципами распределения прибылей, продажей акций сотрудникам или иными преимуществами. Руководство нередко заявляет: "Нам следует гордиться сотрудниками нашей фирмы, их эффективным трудом, их отношением к сво­ей работе и к фирме". Наши принципы: "Лучшее выполнение работы более высокая оплата", "Высокая производительность от каждого человека". Осно­ва успеха корпорации — осознание того, что в центре внимания должен быть человек, его личное достоинство, признание его заслуг. Каждый человек за-

14*

Гла

служивает глубокого уважения. Руководители должны пользоваться дове ем персонала. Если доверия нет — отношения вряд ли могут сложить успеха не будет. Поэтому принцип взаимоотношения в трудовом коллею ее: "Искреннее и полное доверие между всеми сотрудниками".

Фирма, как правило, заинтересована, чтобы каждый сотрудник не тол] не имел желания уходить из нее, а наоборот, — стремился расти вместе с н Для этого многие корпорации стремятся расширить возможности для ро квалификации и профессионального мастерства своих работников, прояв ния их инициативы и творчества, предоставляя каждому труженику свобс действий в достижении четко определенных целей. Фирма заинтересован том, чтобы каждый сотрудник мог развивать свои способности, проявлять пр приимчивость, повышать квалификацию, а при желании — возглавить hoi направление деятельности фирмы. Ориентация на действия (программь их реализацию), самостоятельность и предприимчивость — таковы пост латы стратегии фирмы в рыночных условиях.

Это своеобразный кодекс поведения и чести современной корпорации, р крывающийся в правилах, которым нужно следовать для достижения pea. ного успеха в бизнесе. Приведем некоторые составляющие такого кодек Мы хотим, чтобы в производстве, торговле и обслуживании потребителя ца] ли честность и внимательность. Мы стремимся обеспечить акционерам нан фирмы постоянный рост доходов в расчете на акцию. Мы делаем все, что? быть примером ведения дела и взаимоотношений фирмы с клиентами; собл дать самые высокие нормы поведения — юридические, этические, моральш лидировать в каждой сфере нашей деятельности; быть признанными как мая ответственная фирма в выполнении своих обязательств перед потреби лями, сотрудниками, акционерами, широкой публикой. Наши принципы: "С: бода и жесткость одновременно", "Простота и скромный штат управления

Многонациональные компании Запада стараются поддерживать свой ими, и безупречную деловую этику. Большинство хорошо известных компаний bi вышенно формулируют свою миссию и составляют кодексы поведения, ко' рые иногда оказывают влияние на методы руководства повседневными дела; компании. Так, американская фирма-производитель одежды "Леви IIlTpaj аннулирует контракты с поставщиками, если обнаруживает, что они исполь; ют детский труд или заставляют свой персонал чрезмерно много работать, правлениях компаний менеджеры размышляют о новой концепции, суть коч рой определяется словом "мультикультурализм". При этом отмечается, ч многие транснациональные фирмы упорно сохраняют монокультурный хара тер. Например, в правлениях 500 ведущих американских компаний, доля 4J нов иностранного происхождения неизменно составляет 2,1 %.

Следует принять во внимание, что фирма обычно требует от действующ] подразделений не только единообразия бухгалтерско-учетных операций, не быстрого учета результатов торговли; расширения деятельности с расчет» проникновения на новые рынки; ведения дел в соответствии с общей конце цией управления фирмой. В данном случае ее административный персон;

Стратегия развития предприятия

по отношению к подразделениям, филиалам должен определять цели, норма­тивы прибыли подразделений и долгосрочные планы; ассигновать капитал, денежные ресурсы; проверять и оценивать результаты подразделений; воз­награждать за выполненную работу; выделять управленческие ресурсы. При этом подразделениям, филиалам предоставляется свобода в выполнении сле­дующих функций: управление собственной деятельностью; разработка дол­госрочных целей, планов и программ их реализации, оптимизирующих их рост; формирование организации для достижения намеченных результатов. Заключая рассмотрение комплекса вопросов поведения корпорации в рыноч­ных условиях, подчеркнем, что он органически связан со стратегией ее выжи­вания, жизнеспособности.