Теоретические предпосылки разработки стратегии развития предприятия

Один из известнейших авторитетов современного менеджмента И. Ан-софф в своей книге "Новая корпоративная стратегия" отмечает, что концеп­ция стратегии — материя тонкая и часто довольно абстрактная. Ее формули­ровка, как правило, не приводит к конкретным срочным действиям. Кроме того, это дорогой процесс, как в денежных затратах, так и с точки зрения времени руководителей.

Стратегия существует, но дать ей четкое описание практически никогда не удается. Эти концепции или известны лишь узкому кругу высших руко­водителей фирмы, или вообще не имеют четкой формулировки и существуют лишь в общих чертах. Большинство руководителей считают, что такое состоя­ние — это естественное явление сферы бизнеса. Если стратегия дает фирме преимущества перед конкурентами — ее лучше держать в секрете.

и*

Глава 8

В связи с этим используются два подхода: одни за четкое формулирование стратегии, другие — против. Наша задача — выяснить суть этой проблемы.

Осмысление сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед организацией, способствуют возникновению самых раз­нообразных проектов ее развития. В условиях быстрых перемен, когда уро­вень предсказуемости весьма низок, менеджмент стал остерегаться примене­ния стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Страте­гический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегичес­кого мышления, потому что организация превращается в "заложника" реше­ний, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуаль­ную свободу, так необходимую для развития собственной инициативы струк­турных единиц. Термин "стратегический менеджмент" акцентирует внима­ние на предпринимательском подходе. В рамках стратегического менедж­мента задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспе­чить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех страте­гии, так и ее конкретное осуществление, выражающееся в определенных опе­ративных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.

Предпринимательство, как известно, выступает в самых различных фор­мах, а менеджеры отличаются друг от друга своим отношением к отдельным аспектам предпринимательства. Например, "структуралисты" придержива­ются стратегии создания более эффективных структурных образований и по­лучения денег за счет изменения структуры фирмы.

Подобного рода действия часто требуют крупных денежных сумм и осу­ществимы лишь в том случае, если между всеми заинтересованными лицами установились отношения глубокого доверия. Действия по изменению струк­туры часто являются результатом корпоративной стратегии (например, стра­тегия концерна "Электролюкс", см. 8.8 данной главы). Но они могут высту­пать и как самоцель, достигаемая путем продажи, купли и перестройки ком­пании.

Менеджеры-"стратеги" ориентируются на стратегию, цель которой — объ­единение ресурсов для осуществления комплексных действий, направленных на достижение различных преимуществ в конкурентной борьбе и на решение специфических задач. Такой вид предпринимательства в основном ориенти­руется на эффективную конкурентную борьбу с другими компаниями путем более полного удовлетворения запросов клиентуры. Между "структуралиста­ми" и "стратегами" нет резких различий. Способности, необходимые мене­джеру для принятия решений по изменению структуры, во многом смыкают­ся со способностями, требуемыми для выработки эффективной стратегии орга­нического роста.

Встречаются, и довольно нередко, менеджеры, ориентирующиеся на реше­ние оперативных вопросов при помощи умелого управления свободными ре­сурсами. Данный тип менеджеров отличается исключительной способностью

Стратегия развития предприятия 197

изыскивать свободные ресурсы за счет бесполезных затрат и капиталов и умением от них (затрат) избавляться.

Подобная классификация менеджеров позволяет лучше понять, в какой области сильнее одни, а в какой — другие.

Концепция стратегии развития фирмы имеет определяющее значение для позиции фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. И, нако­нец, стратегия — это основа для принятия важных решений в ведении бизне­са, как, например: выбор потребительских групп и/или отдельных потребите­лей для удовлетворения их потребностей; выбор наиболее эффективных с точки зрения ресурсов и издержек технологий и производственных процес­сов; определение оптимальных объемов производства и местоположения пред­приятий; попытки достичь высшей конкурентоспособности; использование новых рыночных альтернатив и др. Понятие стратегии фирмы возникло и закрепилось благодаря объективному процессу активного изменения внеш­ней среды деятельности коммерческих структур, что и привело к необходи­мости моделирования будущего развития бизнеса с учетом прогнозируемых социально-экономических изменений.

Определение стратегических целей предпринимательской деятельности и средств их достижения — достаточно сложная проблема научного прогнози­рования. Она органически связана с поиском новых импульсов активизации экономического и технологического обновления и развития, с особенностями внутренних накоплений и привлечением внешних средств для инвестиций и инноваций, с неизбежным лагами в процессах воспроизводства.

Наряду с выбором конкретной стратегии развития важное значение се­годня приобретает умение предприятий приспосабливаться к технологичес­ким, конъюнктурным и другим изменениям. При этом предприятие может выбрать один из четырех основных вариантов поведения: пассивное ожида­ние; активное ожидание, то есть готовность квалифицировано (эффективно) встретить изменения; подготовка к изменениям или стимулирование жела­тельных изменений. Наилучший вариант состоит в инициировании измене­ний и стимулировании их с помощью инноваций. Таким образом, в совре­менном, быстро изменяющемся мире, чтобы гибко и своевременно реагиро­вать, сохраняя при этом свой курс, предприятию не обойтись без технологи­ческого, экономического и социального прогнозирования.

Прогнозирование призвано идентифицировать набор вариантов будуще­го. Такое глобальное видение будущего необходимо для того, чтобы действо­вать на локальном уровне. При этом каждый сотрудник предприятия дол­жен понимать смысл своих действий, то есть определить свое место в гло­бальном проекте. Таким образом, для обеспечения успеха проекта объедине­ние прогноза и стратегии должно вписываться в реальность и обеспечиваться помощью мобилизации коллективного интеллекта.

Причины нынешнего кризиса не столько в коренной ломке социально-экономического строя, сколько в устарелости, низкой эффективности произ­водственно-технологической базы и структуры производства, потере конку-

198 Глава 8

рентоспособности продукции. Перелом такой тенденции зависит от ради­кального обновления основного капитала и формирования производства, от­вечающего условиям экономического развития начала XXI века.

Будущая конкурентоспособность предприятий во многом зависит от пра­вильно выработанной ими стратегии развития.

Если исходить из того, что развитие предприятия есть результат реализа­ции стратегии, тогда разработке стратегии должен предшествовать анализ возможных форм ее развития. Это позволит правильно составить алгоритм развития.

Поддержание предприятия в желаемом социально-рыночном (конкурент­ном) состоянии требует систематических организационных изменений. Со­знательно регулируемые организационные изменения, как правило, предпо­лагают прохождение трех этапов: готовность к изменениям, переход и за­крепление.

Готовность к изменениям достигается путем ослабления тех сил, которые поддерживают в существующем состоянии организацию. Переход к измене­ниям и их осуществление предполагают развитие новых оценок, позиций, поведения персонала фирмы и ее подразделений. Происходящие изменения закрепляются путем создания механизмов, поддерживающих деятельность организации и гарантирующих рыночную стратегическую безопасность фир­мы. Организационные изменения коммерческой структуры рассматривают­ся в качестве управляемого процесса ее развития. С точки зрения управления главными объектами изменений являются отдельные люди, их группы и органи­зация в целом. Именно люди либо способствуют организационным измене­ниям, либо препятствуют им. Работа по развитию означает осознание измене­ний как средства развития.

Главным вопросом управления развитием организации является равнове­сие между изменениями и стабильностью. Для реального развития коммерчес­кой организации важнейшее значение имеет быстрота изменений. Последняя субъективно определяется руководством самостоятельно, либо с помощью кон­сультантов-экспертов. Основным в управлении развитием выступает умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. В современ­ном предпринимательстве цель — это направление, а не пункт назначения, поэтому для ее достижения нужны постоянная готовность к изменениям и реагирование на потребность внутренних и внешних изменений. Происходя­щие изменения в содержании целей организации находят свой "выход" в раз­работке и осуществлении "стратегии" фирмы и закреплении в научном оборо­те соответствующего понятия. Организационные изменения, определяющие последствия развития организации, основываются на существовании в органи­зации некого баланса, или состояния динамического равновесия двух сил, име­ющих направленность "за" и "против" изменения.

Изменениям способствуют такие факторы как:

— постоянное внимание высшего руководства к вопросам изменений и развития;

Стратегия развития предприятия

— постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства;

— мотивация и др.

Общую схему процесса изменений можно представить таким образом (рис. 20).

Рис. 20. Процесс организационных изменений

Понятие "развитие" в наиболее общем виде мы определяем как измене­ние процесса, явления от более простого к более сложному и более эффектив­ному. Самую существенную сторону процесса развития с точки зрения функ­ционирования управляемой предпринимательской структуры составляет воз­растание уровня ее организации, когда по мере накопления информации умень­шается неопределенность. Многогранность процесса развития обусловливает применение, наряду с обобщающим понятием "развитие", и других понятий, концентрирующих внимание на определенных направлениях, сторонах, спе­цифике данного процесса. Например, таких как "рыночное развитие" (для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры), "органи­зационное развитие" (развитие индивидов, групп, сфер ответственности, си­стемы управления, инициативы т. п.), "деловое развитие" (предполагает на­правление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокую кон­курентоспособность в течение максимально длительного периода).

Характерной чертой современного предпринимательства является то, что ориентация на максимальную эффективность в условиях "статус-кво" смени­лась ориентацией на эффективность развития. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой в пер­вую очередь для расширения масштабов бизнеса, а не для сохранения в не­изменном виде его ресурсов, движущих сил, факторов. Деловое развитие, конечно, предполагает действия, которые, в отличие от мер, направленных на увеличе­ние прибыли путем снижения издержек, ориентированы на расширение операций, деятельности компаний в целом. Деловое развитие, как и любая другая перспективная программа (скажем повышение качества), может ока­зать отрицательное влияние на рентабельность компании в краткосрочном аспекте. Хотя, безусловно, в перспективе они должны быть рентабельными.

Другой задачей делового развития является оживление основной деятель­ности за счет ее внутрифирменных источников. Известно, что компании, фир-

Глава

мы, предприятия, отрасли должны стремиться к тому, чтобы полезные свойст! производимой продукции соответствовали ее цене. Но ориентация произво; ства на полезность потребительских благ зачастую вступает в противоречие требованиями эффективности использования производственных ресурсов. Рас ширение производства данной продукции и снижение издержек на единиц продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, мате риалы и труд, но вместе с тем, часто могут вести к снижению потребительски: качеств продукта, его привлекательности в глазах массового потребителя.

Например, авиакомпаниям выгоднее использовать крупные авиалайнеры поскольку снижаются удельные транспортные затраты, но для пассажиро] это менее удобно, поскольку количество рейсов сокращается, а интервалы межд] ними увеличиваются по мере увеличения длины маршрутов. Или же другое пример. Дешевле производить автомобили крупными сериями с использова нием стандартных двигателей, красок и т. д., но в тоже время однообразие снижает их привлекательность для покупателей. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач пред­принимательства — оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

К факторам, способствующим работе по развитию организации, специа­листы в области теории и практики менеджмента относят такие:

— целенаправленность;

— хорошая готовность;

— атмосфера, поддерживающая изменения;

— предполагаемая возможность развития;

— кризисная ситуация (необходимость);

— настроенный на реформы исполнительный директор;

— положительный пример честолюбия.

К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:

— рутинная работа;

— хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в пос­леднее время;

— опасения;

— авторитарный исполнительный директор;

— общее нежелание изменений;

— нездоровая внутренняя конкуренция;

— мнимая нехватка времени;

— "убаюкивание";

— высокая текучесть персонала;

— недостаток квалификации;

— скудость ресурсов;

— леность;

— результаты развития видны не сразу;

— нечеткая организационная структура;

— отсутствие творческого настроя.

Стратегия развития предприятия

И те и другие факторы требуют скрупулезного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.

Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста: органи­ческий рост, приобретение других компаний или их отделений, уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказатель­ством силы, потому что он (рост) — свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, компания, успешно развивающаяся за счет своих собствен­ных ресурсов, накопленных в результате ее хозяйственной деятельности, до­казывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм (компаний) считают, что органический рост лишен динамики и поэто­му стремятся ускорить его путем покупки новых компаний. Это все же до­вольно ненадежный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь неве­лики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. И тем не менее, несмотря на большой риск, приобретение "чужих апартамен­тов", трансформируя их собственные, — один из наиболее распространенных способов роста фирм (компаний). Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счет собственных ресурсов.

К наиболее распространенным ловушкам, в которые попадают самые не­осторожные, относятся, например, хотя бы такие, как экстраполяция тенден­ций, т. е. высокое значение количественных характеристик, связанных с ка­кими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы, компании заметно возрастает за счет сокращения издержек производства. Но возмож­ности такого сокращения, конечно же, не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьезные осложнения. Сокращая расходы на разви­тие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметного увеличения доходов.

Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопится встроить приобретенные элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом долж­ным образом факторов, способствовавших успехам корпорации еще до свер­шения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции корпорации путем приобретения других хо­зяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые в худшем случае могут уйти к конкурентам.

Выделим четыре мотива приобретений: заполнение пробелов в произ­водственной цепочке; инвестирование избыточных средств; укрепление делового партнерства; стремление удовлетворить свои амбиции, желание создать свою империю.

Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощно­стей, без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или

Глава 8

же полностью задействовать имеющиеся каналы реализации. Инвестирова­ние избыточных финансовых средств зачастую выступает в качестве побуди­тельного мотива приобретения в период подъема экономики, когда имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы наблюдаете, менеджмент организован плохо и вы решите, что сможете быстро увеличить доходы, купив ее и поставив во главе новое руководство, тогда подобные дей­ствия могут открывать большие деловые возможности. В такой ситуации инвестиции представляются весьма желательными.

Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укре­пить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения мо­гут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реа­лизации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с це­лью завладения большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность получить существенную экономию средств в сфе­ре реализации или производства.

Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель дол­жен оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения перегово­ров. Эмпирические данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже че­рез два года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по по­воду совершившейся коммерческой операции. Другими словами, приобрете­ние — это весьма сложное искусство, поскольку здесь следует одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение действовать оператив­но. Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегического положения и производственных возможностей приобретае­мого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, заключа­ется в оценке стратегической привлекательности приобретаемого дела.

Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и эффектив­ности использования имеющихся факторов производства (табл. 14).

Таблица 14. Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух компаний

Показатель	Компания А	Компания В
Уровень дохода на инвестиции	20 %	20 %
Доля рынка	небольшая	большая
Относительная доля рынка	небольшая	большая
Относительный уровень качества продукции	низкий	высокий
Отношение капитала к величине оборота	высокое	низкое
Величина оборота на одного занятого	низкая	высокая
Добавленная стоимость на одного занятого	средняя	средняя
Рыночный рост	низкий	высокий
Прогноз	великолепный	плохой

Стратегия развития предприятия

Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инве­стиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех дру­гих хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности разви­тия отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нем.

Сформулируем ряд положений, имеющих ключевое значение для приня­тия решения о покупке.

Какую прибыль может приносить покупаемое предприятие?

Надежды на будущие доходы должны соизмеряться с покупной ценой.

Можно ли устранить недостатки в приобретаемом предприятии?

Замена руководства, изменение организационной структуры производ­ства, сбыта и т. д.

Совместимо ли приобретаемое предприятие со сложившейся у покупа­теля структурой производства и если да, то как реализовать эту совме­стимость?

Сколько стоит приобретение и др.

Цель приведенных примеров — раскрыть истинные мотивы приобрете­ний и "дать пищу" для новых размышлений, а затем и свершений.