Факторы выбора стратегам развития

К элементам стратегии развития фирмы прежде всего относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Другим элементом стратегии являются приоритеты развития, предпола­гающие определенные принципы распределения имеющихся в распоряже­нии ресурсов. К распределению ресурсов можно подходить по-разному. На­пример, в первую очередь обеспечивать ресурсами решение наиболее важных для организации проблем; их можно выделять пропорционально потребно­стям, а в идеале — в полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и выполняют сходные виды деятельности. Первый подход в большей степени целесообра­зен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно кон­центрировать на решающих ее направлениях. Второй — в период спокойно­го развития.

Важным элементом стратегии являются правила осуществления управ­ленческих действий (например, оценка работы персонала, регламентация внут­ренних отношений, выполнение различных специальных операций, контак­тов с внешней средой).

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкрети­зируется в различного рода проектах, программах, планах, практических дей­ствиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты тру­да и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организа­ции, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Стратегический курс фирмы представляет собой, собственно, продукт внеш­них рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ре­сурсов, квалификации, управленческих преимуществ. На выбор стратегии влияет множество факторов: вкусы потребителей, привычки покупателей, технологические изменения, влияние конкурентов, потребности в инвестици­ях, ожидаемая прибыль, финансовые возможности (условия) фирмы, оценка

Гла

квалификационных и управленческих качеств, необходимых для дости: ния успеха на рынке, диверсификация, состав управленческого персонал его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательс фирмы перед обществом или держателями акций, а также социальные, по. тические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие cnei действия фирмы.

Тем не менее, как внутри организации, так и вне ее появляются зачаст новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. О могут, например, открыть новые направления деятельности или застав! отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наобор! замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как та! вую, организация может ставить и реализовать стратегические задачи, п необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, ее ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоя

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случ жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуп ствления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются спеп альные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения бан ротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называем! функциональные, которые отражают пути достижения специфических цел! организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на кот рый она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разд ленное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Eci такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение нез. висимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые влияк на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего стратегия определяется миссией организации, а поэтом должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражак щихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.

В наибольшей степени на стратегию оказывают влияние те реализуемы в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организации обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Например высокое качество продукции и услуг, их соответствие собственным запросам низкие издержки и т. п.

Важным фактором, определяющим стратегию организации, является ха рактер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного об служивания, рынки и их границы.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которьи выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управ­ления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

Стратегия развития предприятия

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организации ре­сурсов — материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущее.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития орга­низации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов, рост деловой активности, инноваций.

Существенным фактором, определяющим стратегию организации, явля­ется культура и компетентность управления, уровень притязаний и предпри­имчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме того, на стратегию влияет также степень рискованности деятельно­сти фирмы, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Возможность орга­низации проводить самостоятельную линию во всех областях делает страте­гию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.

Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия дости­гается путем определения соответствующих критериев. Критерии, с помо­щью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируют, объединяя в группы вопросов, на которые необходимо полу­чить ответы. Если в какой-то из групп вопросов получены неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию следует пересмот­реть или отклонить.

В первую группу включаются показатели, дающие возможность ответить на такие вопросы:

— имеет ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для реализа­ции данной стратегии? Если нет, то достаточно ли времени для того, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность?

— понимают и одобряют ли ключевые менеджеры основоположные усло­вия и элементы выбора стратегии? Если нет, тогда определяются возможные действия относительно изменения факторов, которые оцениваются этой груп­пой показателей.

Оценке подлежат, в первую очередь, такие факторы: финансовые и мате­риальные ресурсы, доступ к рынкам технологий и сервисные возможности, рентабельность, знания и опыт персонала предприятия инновационной дея­тельности.

Отрицательное или неопределенное влияние факторов определяет поиск модификаций действий для решения проблемы, направленных на отклоне­ние избранной стратегии.

Хорошая стратегия — та, которая может быть легко воспринята всеми подразделениями предприятия и которая имеет не только защитников, бес­прекословно поддерживающих ее, но и получает поддержку всего ключевого персонала.

Глава I

Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством едино лично и доводится до персонала в виде директив и распоряжений. К выбор} и формулировке стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звеш управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стра­тегии или поддерживают другой ее вариант — стратегия может корректиро­ваться, уточняться.

Ко второй группе относятся показатели, дающие ответ на вопрос, может ли предприятие длительное время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, которая не дает оснований для будущего конкурентного преиму­щества или приспособления к силам, разрушающим текущую конкуренцию, должна или корректироваться, или исключаться из рассмотрения.

К факторам этой группы принадлежат изменения: в окружающей среде, конъюнктуре рынка, экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов, в критических технологиях и ресурсах.

Проблема состоит в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или созда­вать новые источники преимуществ. Для этого при разработке деловой стра­тегии необходимо прогнозировать конкурентные реакции на каждый фак­тор.

Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия может вырастать из глубокого и точного понимания прин­ципов конкуренции, определяющих привлекательность этого вида производ­ства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу предприятия.

В современном менеджменте значительную роль играет философия со­трудничества как альтернатива открытой конкуренции. Фирмы, которые при­держиваются конкурентного сотрудничества, придерживаются простых, но важных принципов.

1. Сотрудничество — это особая современная форма конкуренции. Про­цветающие компании создают союз с целью решения осознанных стратеги­ческих задач и понимают, какие цели их партнеров будет влиять на их цель.

2. Гармония сотрудничества является наиболее важным мерилом успе­ха. Нечастые конфликты могут быть наилучшим доказательством взаимо­выгодного сотрудничества.

3. Объединения имеют определенные ограничения. Компании должны "ограждаться" от конкурентного поглощения. Стратегический союз постоян­но расширяет предмет договора, как только реальные условия сотрудниче­ства отдаляются от обусловленных в договоре соглашений и целей руковод­ства. Поэтому высшее руководство компании доводит к сведению персонала всех уровней то, информация о чем является ограниченной для партнера, и контролирует, что партнер хочет и что получает.

4. Учиться у партнеров — одно из наиболее важных преимуществ. Про­цветающие компании рассматривают каждый союз как окно в зону активно­сти партнеров в разных сферах деятельности. Они используют союз для со-

Стратегия развития предприятия

здания специализации за пределами формальных соглашений и постоянно расширяют новые знания во всех направлениях.

При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие должно поставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентные цели разные.

Третья группа включает показатели, значение которых доказывает или упрощает обоснованность избранной стратегии. Стратегия строится на пред­положениях, вырабатываемых менеджерами. Менеджеры имеют мало прове­ренных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных, исходя из соображений, прогнозов и т. п. Проблема состоит в том, чтобы отличить рациональные предложения от нера­зумных.

К факторам третьей группы принадлежат причины, способные вызвать прогнозируемые изменения и доказательства, используемые для поддержа­ния каждого предложения.

Четвертая группа включает показатели, дающие возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предположения при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой дан­ные, которые прошли аналитическую обработку и подготовленные для кон­кретного использования.

Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или уста­ревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранны данные, кем, для какой цели.

К факторам этой группы принадлежат: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; про­цесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления ин­формации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных; формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распро­странения информации внутри и вне предприятия; ответственность участни­ков информационного процесса.

К пятой группе относятся показатели, идентифицирующие риск и неопре­деленность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений игра­ет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает не­пременным, это следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы рис­ка. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут ока­заться незначительными по сравнению с затратами на их предотвращение. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколь­ко иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон следствий и параметров риска может быть очень широким — от экономических до этических ценностей.

Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предположения ошибочны. Факторы потенциально­го риска необходимо рассматривать путем систематического анализа.

Глава 8

Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно раньше времени определить потери для четкого, одно­значного деления во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был ли риск оправданным, можно лишь после наступле­ния нежелательных или желательных последствий. Поэтому предпринима­тельская деятельность не может быть полностью свободна от всякого риска — поэтому необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный риск.

Шестая группа включает показатели, дающие возможность ответить на во­прос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную прибыльность в долго­срочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улуч­шить его конкурентную позицию. Прогноз создания существенной экономи­ческой стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества предприятия.

К главным критериям этой группы относятся: уровень актуальной лик­видности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам); состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала); источник финансирования основных фондов; отно­шение прибыли к собственному капиталу; отношение курса акций к прибы­ли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, способных их вызвать; соотношение между заимствованным и собственным капиталом.

К седьмой группе принадлежат показатели, дающие ответ на вопрос, ка­ков уровень и какова стоимость адаптивности избранной стратегии в неопре­деленной среде. Они побуждают направлять стратегическое мышление ме­неджеров на решение таких вопросов.

— Возможно ли частичное выполнение инвестиционных обязательств при возникновении непредвиденных обстоятельств?

— Если инвестиции будут отложены, можно ли их использовать позже, устранив экономические потери предприятия?

— Какова адаптивность программ, поддерживающих главные инвестиции?

— Какова продолжительность изменений в деловой стратегии?

— Имеется ли возможность приспособить стратегию к новой ситуации при исчезновении стратегической ниши?

Эффективные стратегии могут формироваться лишь как результат общих деловых разработок между всеми уровнями менеджмента предприятия и внутри их. Необходимый диалог, основанный на понимании стратегических результа­тов и критериев оценки выбранных или усовершенствованных стратегий. Стра­тегия может отвечать жестким требованиям, а именно: создавать экономичес­кие или конкурентные ценности; выполняться с помощью доступных ресур­сов; быть приемлемой для всех менеджеров; основываться на реалистических прогнозах и точной информации; быть достаточно гибкой, чтобы адаптировать­ся к неожиданным изменениям внешней и внутренней среды.

Стратегия развития предприятия

Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся следующие.

1. Игнорирование на стадии определения политики предприятия возмож­ных (технических, социальных) трудностей при ее реализации.

2. Неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении ком­пании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т. д.).

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная от­ветственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручена реализация программ.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего пер­сонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетен­ции (конфликты целей на оперативном уровне управления).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересо­
ванных лиц намеченным изменениям в политике фирмы.

10. Слабая информированность относительно конечных целей и послед­ствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешной реализации политики фирмы или же неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка, неправильное использование или противоречивое распределение производственных ресурсов (финансовых средств, кадров, ма­териалов и т. д.).

13. Несоответствие оргструктуры и управленческого инструментария тре­бованиям новой политики хозяйственного субъекта.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познаватель­ных возможностей в предпринимательской деятельности.

После того как определена миссия и цель, наступает состояние выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как, какими средствами предприятие будет достигать цели, что делать с отдельным бизне­сом или продуктом, как и в каком направлении развиваться, какое место занимать на рынке и т. п.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа факторов, характеризующих его состояние, с учетом результатов ана­лиза портфеля бизнеса. К главным факторам, которые, прежде всего, должны быть учтены при выборе стратегии, относятся: состояние отрасли и позиция в ней предприятия, цель предприятия, интересы и позиция высшего руковод­ства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предпри­ятия, мера зависимости от внешней среды, временной фактор и т. п.

Глав