Конкурентная разведка

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон важного соперника может помочь идентифицировать требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциальные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей [23].

Сбор информации о конкурентах является отдельной проблемой, поскольку информация о бизнесе обычно носит конфиденциальный характер и не предоставляется любому, кто проявит заинтересованность в этом. Крупные компании, располагающие ресурсами, иногда создают службы конкурентной разведки, в которые охотно приглашаются бывшие работники спецслужб. 82 % компаний с доходом свыше 10 млрд долл. используют промышленный шпионаж на систематической основе. Организованная система конкурентной разведки имеется примерно в 60 % крупных компаний.

Все методы получения информации о планах конкурентов можно условно разделить на этичные и неэтичные. К этичным формам обычно относят: анализ опубликованных в открытых источниках материалов; обзоры рынков; использование финансовых отчетов и отчетов консультантов; посещение ярмарок и выставок, контакты на них с сотрудниками конкурента; испытания выпускаемой конкурентом продукции; анализ отчетов сбытовых и закупочных агентов; контакты с поставщиками конкурентов.

К числу неэтичных форм, очевидно, следует отнести сманивание квалифицированного персонала конкурентов, вербовка и подкуп, прямой шпионаж за секретными действиями и производственными процессами, фальшивые переговоры, подкуп поставщиков, внедрение агентуры, прослушивание телефонных переговоров, шантаж, кражи данных и техдокументации.

Надо отметить, что вопрос о полноте и методах сбора информации о конкурентах решается в каждом конкретном случае с учетом как потребности в информации, так и возможностей компании, а также представлений ее менеджеров о том, что следует считать этичным и неэтичным. Но даже маленькой компании вполне по силам использовать, например, услуги маркетинговых агентств (заказ на маркетинговые исследования с акцентом на сбор данных о конкурентах), выставки (беседы у стендов) и т. п. К этому можно добавить несложные и пригодные для всех способы сбора информации:

· опросы продавцов, работающих на конкурентов;

· изучение профессионального опыта и интересов топ-менеджеров конкурентной компании;

· анализ рекламных материалов конкурентов на предмет наличия «скрытых сообщений»;

· отслеживание получаемых конкурентами патентов и приобретаемых лицензий.

По-настоящему значимую пользу собираемая информация может принести только в случае, если она будет накапливаться, систематизироваться и анализироваться. X. Маккей отмечал, что в любой уважающей себя компании обязательно должны быть информационные файлы типа «Профиль Клиента» и «Профиль Конкурента». На основе приведенной в книге Маккея «Как уцелеть среди акул» анкеты «Профиль Клиента», а также с учетом рекомендаций российских маркетологов можно самим составить «Портрет Конкурента», для чего на каждую из конкурирующих организаций проводится следующая информация:

· полное наименование и местоположение (адреса, телефоны, адрес сайта в Интернете);

· год создания;

· сфера деятельности (профильная);

· финансовое положение (устойчивое, удовлетворительное, неустойчивое);

· доля рынка, сегменты рынка, на которых он позиционируется наиболее успешно;

· рыночные цели на профильных сегментах (удержание завоеванных позиций, захват новых рынков или уход);

· ассортимент (в том числе данные о новых или планируемых к выпуску видах профильных товаров или услуг);

· цены на продукцию (по сопоставимому ассортименту);

· виды и размеры предоставляемых скидок;

· виды и формы оплаты;

· особенности логистики;

· ключевые компетенции сотрудников;