Сравнение моделей консультации по содержанию и по процессу

Стиль помощи	Направление консультации	Роль консультанта	Роль консультируемых
Ориентированная на содержание консультация	Обеспечивает информацию, которая облегчает организационные решения	Эксперт; принимает ответственность за решения	Пассивный и послушный; выполняет решения консультанта
Ориентированная на процесс консультация	Идентифицирует проблемы, которые вносят вклад в организационные проблемы	Основана на процессе; совместная работа с консультируемым по решению проблемы	Активный участник; признает проблему консультации

Решение проводить ориентированную на процесс консультацию дол­жно приниматься с учетом ряда факторов. Шейн указывает на некоторые из них. Консультируемые, например, должны признавать проблему консультации и стремиться к активному участию в разреше­нии проблемы.
Поскольку они являются активными участниками про­цесса, то все решения и выводы должны отражать их понимание и суж­дения. Это, как полагает Шейн, ведет к позитивной ситуации, когда консультируемые принимают и выполняют обязательства процесса консультации. Затем, утверждает он, консультируемые, чтобы выпол­нить задачи консультации и предложить соответствующие решения, должны иметь необходимую познавательную и поведенческую квалификацию. Через коллективный опыт, приобретаемый во время участия в процессе, консультируемые учатся решать будущие организационные проблемы [10].

Шейн подчеркивает, что консультанты должны идентифи­цировать и предлагать способы усовершенствования неэффективных организационных процессов, включая и те, которые затрагивают ре­шение проблем, принятие решений и организационную эффективность в целом. Поэтому консультанту по процессу необходимо раз­бираться в фундаментальных задачах и межличностных процессах, ко­торые позволяют индивидам, группам и организациям успешно функ­ционировать.

Консультации по содержанию и процессу могут быть использованы во взаимосвязи.

Изменение организационных парадигм. Организационные убеждения развиваются в постоянные и часто не под­лежащие сомнению правила, или парадигмы, поскольку они передают­ся тогда, когда ведут к успеху. Пара­дигма – это набор правил и инструкций (записанных или неписаных), которые выполняют две функции: 1) устанавливают границы; 2) указывают, как вести себя внутри границ, чтобы быть успешными. Парадигмы, как правило, мощные и гибкие. Они более устойчивы, чем многие из правил и предубеждений, кото­рые приходят и уходят вместе с организационными тенденциями.

До тех пор пока организационные парадигмы и связанные с ними правила соответствуют тенденциям окружающей среды, требованиям и технологиям, они работают на организации – вплоть до того, что орга­низации становятся полностью зависимыми от них. Но когда руководители твердо придерживаются парадигм, которые работают вопреки потребностям организаций, то организации могут утратить свою эффек­тивность или даже потерпеть неудачу. Организации должны иногда менять или корректировать свои парадигмы, поскольку не могут долго существовать, если их продукция больше не ценится. Изменение пара­дигмы представляет собой изменение в концептуальном мышлении, которое люди используют, чтобы интерпретировать свои обстоятель­ства [10].

Смена парадигмы часто является результатом медленного и трудно­го изменения, и во многих организациях такое изменение происходит только после того, как их традиционные стратегии решения проблемы потерпели неудачу.

Помочь организации идентифицировать устаревшие парадигмы и заменить их действенными методами – дело нелегкое. Работа консультантов, пытающихся облегчить смену парадигмы, будет успеш­нее, если сотрудники организации признают свои убеждения устаревшими и откры­ты для смены парадигмы. Без признания потребности в изменении руководство может привести организацию к хаосу и снижению эффективности.

В своей работе консультанты должны придерживаться следующих принципов:

– привлекать руководителей организации и ра­ботников к анализу повторяющихся стереотипов поведения, кото­рые не соответствуют требованиям окружения. Принятие изменений парадигмы подпитывается совместным применением стратегий;

– предвосхи­щать будущее организации, поскольку смены парадигмы часто являются ответом на ожидаемые события, тенденции и условия;

– предвидеть сильное сопротив­ление смене парадигмы. Многие сотрудники организации останут­ся приверженцами старых стандартов, несмотря на очевидную их бес­полезность;

– рассеивать опасения и ложные представления о том, что смена парадигмы – рискованная для всех стратегия изме­нения; направлять усилия организации на самые неотложные потребности и в качестве меры предосторожности подводить к изме­нениям постепенно;

– помогать сотрудникам организации эффектив­но приспосабливаться к изменениям, связанным с внедрением но­вых убеждений и методов в инфраструктуру организации. Переход­ный период часто представляет собой период кризиса.

Стратегическое краткосрочное и долгосрочное планирование. Даже стабильные организации рискуют потерпеть неудачу, если они не могут предусмотреть меняющиеся и часто неустойчивые обстоятельства [15].

Стратегическое планирование, независимо от того, кратковремен­ное оно или долговременное, является широким процессом, в ходе ко­торого руководители организации изучают существующее положение и предполагаемые направления, чтобы подготовить организа­цию к будущему и добиться поставленных целей. В отличие от консер­вативных, не занимающихся планированием организаций, пассивно или импульсивно реагирующих на то, что происходит, те организации, которые осуществляют стратегическое планирование, создают и сопро­вождают свое собственное будущее. Благодаря стратегическому планированию, программа будет работать успешно, так как заранее запланирована реализация альтерна­тив программы.

Процессы стратегического планирования охватывают последова­тель­ные и связанные с развитием действия, которые помогают органи­зации подготовиться к ожидаемым событиям. Уникальная особен­ность стратегического планирования заключается в наблюдении за потенциальными тен­денциями окружения и воздействиями обстоя­тельств как настоящих, так и будущих. Кон­сультанты, занимающиеся стратегическим планированием, помогают сотрудникам организации изучить процессы стратегического планиро­вания, обеспечить структуру для проведения планирования и способ­ствуют разработке определенного плана. Эффективный процесс плани­рования включает в себя относительно стандартный набор действий.

1. Подготовка (операционализация) процесса планирования. Организа­ция обязана готовиться к планированию, настраивая организацион­ные ресурсы и персонал.

2. Определение приоритетов организационных ценностей. Организа­ция должна идентифицировать свои будущие результаты и гаран­ти­ро­вать, что процесс планирования начинается с концептуального понимания наиболее важных потребностей.

3. Предвидение будущего. Предвосхищение будущих тенденций и со­бытий является предпосылкой для планирования в настоящем.

4. Определение миссии организации. Миссия организации – это гло­бальная цель, которая определяет причину существования органи­зации.

5. Формулировка стратегических альтернатив. Принятие во внима­ние различных способов действия делает план более весомым.

6. Планирование действий на случай возникновения препятствий и не­предвиденных обстоятельств. Планирование должно предусматри­вать возможное сопротивление и другие препятствия, исходящие от сотрудников организации.

7. Перевод планов в видимые организационные действия. Без принятия конкретных действий планирование остается расточительным и по­верхностным организационным занятием.

8. Продолжение планирования. Планирование никогда не заканчивает­ся. Даже наиболее эффективный стратегический план должен быть оценен, изменен или обновлен, чтобы отразить новые тенденции и требования окружающей среды.

Список возможных организационных вмешательств намного превы­ша­ет то, что описано выше. Если консультанты и руководители организации стремятся к лучшему решению проблем, они найдут мно­го других полезных подходов.

Учитывая сложности организации и окружения, в котором она работает, консультант должен быть готов к участию в разнообразных действиях и формулировке широкого диапазона концептуальных вмешательств. Важно также признавать, что органи­зация является динамической, адаптивной системой. Организа­ционная консультация включает в себя многочисленные, часто пере­секающиеся процессы, которые требуют, чтобы консультант входил в сложные системы, диагностировал организационные недостатки и применял концептуальные вмешательства, приспособленные к опре­деленным организационным проблемам.

Организационный тренинг [3, 10, 11, 12], как правило, связывают с организационным развитием (см. занятие 5). Организационный тренинг, как и тренинги, касающиеся более специальных, узких вопросов, имеет ряд стандартизированных процедур.

Подготовка к тренингу. Успешные программы тренинга требуют предварительного планирования и организации.

Слишком часто тренеры-консуль­танты сами причиняют вред тренинговой деятельности, потому что иг­норируют систематическое планирование, прибегают к скоропали­тельным вмешательствам или придерживаются необоснованной ме­тодологии. Вместе с тем неадекватный или поверхностный тренинг – непроизвольный результат взаимного небрежения как консультантов, так и консультируемых. Первые, например, используют одни и те же зарекомендовавшие себя тренинговые программы, не учитывая их соотносимость с потребностями участников. Они совершают не менее серьезную ошибку и в том случае, когда самостоятельно, не прибегая к совместному планированию, формулируют цели тренинга. Консуль­ти­ру­е­мые же способствуют неудаче проведения тренингов тем, что запрашивают программы, которые неадекватны преследуемым ими целям и не имеют должного обоснования или позволяют консультан­там диктовать содержание тренинга, отказываясь от преимуществ со­трудничества и диалога. Во избежание всего этого тренерам следует придерживаться схемы, предусматривающей целый комплекс предва­рительных действий [10].

1. Оценка потребностей в тренинге. Поскольку тренинг как вид вмешательства должен предельно точно от­вечать проблеме и задачам консультации, до его реализации следует произвести предварительную оценку тех потребностей, что имеются у участников. Это проводится в период совместной подготовительной работы, когда тренеры и консультируемые планируют данное вмеша­тельство. Хотя методы оценки подчас довольно дорогостоящи и требу­ют времени, валидная информация, получаемая в результате, позволяет избежать бесполезного или необоснованного вмешательства тренинга. Распространенный метод оценки потребностей – анкетиро­вание участников.

Метод анкетирования требует, чтобы консультанты предваритель­но ознакомили участников с программами тренинга, но в тех случаях, когда возможности такого ознакомления ограничены, анкетирование может оказаться бесполезным. Альтернативным методом и, возможно, наиболее простой процедурой оценки является профессиональный ди­алог между консультантами, консультируемыми и участниками. Тре­неры должны получить ответы на целый ряд предварительных вопросов.

· Какие потребности или проблемы вызывают заинтересованность в тренинге?

· Как консультируемый оценивает потребность в тренинге?

· Сколько предполагается участников тренинга?

· В чем заключаются должностные обязанности участников тре­нинга?

· С какими существующими знаниями, умениями, навыками участ­ников тренинга связана предлагаемая учебная информация?

· Какие качества участников (возраст, пол, образование, уровень под­готовки, стили обучения) привели к тому, что вмешательство в виде тренинга оказалось необходимым?

· Каковы представления или установки участников относительно тре­нинга и особенно относительно предмета тренинга?

· В каких тренингах они участвовали ранее?