Теоретические сведения. Организационная консультация.И огромная корпорация, и мелкий бизнес, связанный с обслуживани­ем, и семейные системы – это организации,которые состоят из

Организационная консультация. И огромная корпорация, и мелкий бизнес, связанный с обслуживани­ем, и семейные системы – это организации, которые состоят из лю­дей, работающих вместе для достижения общей цели. Детально описанные или подразумеваемые цели сформируют задачи людей и групп, составляющих организацию. Большинство организа­ций учреждают регулирующую политику и способы управления сво­ей деятельностью. Характерная особенность больших организаций – наличие многих уровней руководства и супервизии, которые опреде­ляют границы полномочий.

На организации воздействуют как внутренние, так и внешние силы, способствующие развитию или другим формам изменения. Большин­ство современных организаций втянуты в бесконечный круговой про­цесс перестройки, решения проблем и планирования, который ведет к тому, что роль организационных консультантов признается все больше и больше. Консультанты – профессионалы в разных видах деятель­ности (например, психологи, специалисты по организационному разви­тию, адвокаты, консультирующие психологи, специалисты в области инженерной психологии и психологии труда); они отдают предпочтение мультидисциплинарным подходам и методам.

Организационная консультация –это процесс, в ходе которого професси­онал, либо работающий постоянно в данной организации, либо пригла­шенный извне, обеспечивает помощь технического, диагностического (предписывающего) или фасилитативного (содействующего) характера че­ловеку или группе из этой организации, чтобы способствовать проведению изменений, поддержке или увеличению ее эффективности.

Организационные переменные и консультация. Между организациями имеются существенные различия, поэтому процесс консультации редко проходит по стандартизированным шаб­лонам. Несмотря на варианты, консультанты, как правило, предвидят влияние некоторых организационных переменных на процесс консуль­тации. Среди наиболее значимых переменных выделяются руководство организации, готовность к консультации и изменению и культура.

1. Руководство организации. Руководство в большинстве организа­ций играет роль посредника, который идентифицирует организацион­ные проблемы, инициирует процессы консультации и четко формули­рует организационное изменение. Работа консуль­тантов обычно проходит при содействии высшего руководства, хотя они могут непосредственно обращаться к руководителям различных орга­низационных уровней. Независимо от источника и характера органи­зационных трудностей и направления вмешательств консультанты мо­гут ожидать, что властная структура окажет значительное влияние на процесс консультации. Руководители, как правило, разрешают консуль­тацию, одобряют ее направление и наблюдают за связанными с ней про­цессами. Кроме того, когда в результате консультации появляются орга­низационные изменения, отношение руководства к запланированным изменениям становится критическим. Консультанты должны призна­вать влияние руководства организации, оценивать их лояльность, сти­мулировать и поддерживать их участие.

2. Организационная готовность. Признание организацией проблем и решение воспользоваться консультацией еще не гарантирует, что не­обходимые организационные изменения произойдут фактически. Чтобы произошло изменение, члены организации должны быть откры­ты для перемен и принятия решений. В действительности для успеш­ных результатов консультации готовность организации, возможно, даже более важна, чем методы консультанта и способ вмешательства. Положительное состояние готовности требует, чтобы члены организации и консультанты обратили внимание на ряд потен­циально сдерживающих факторов. Гордон [10] кратко пере­числяет условия, которые часто препятствуют готовности организации и, следовательно, успеху консультанта: к особым силам, противостоящим переменам, относятся неверие служащих в возможность изменения, страх перемен, желание угодить вла­сти и убеждения; недостаток ресурсов для поддержки изменения; конфлик­ты между индивидуальными и организационными целями; организаци­онная инерция, препятствующая изменению статус-кво.

3. Организационная культура. Культура организации развивается вследствие по­требности членов организации приспособиться к своему окружению и оказывает мощное влияние на процесс консультации. Культура организации, как правило, сохраняет основные ценности и убеждения на протяжении длительного периода, поскольку из-за своей устойчивости и консерватиз­ма сопротивляется необходимому изменению. Это может стать суще­ственной частью проблемы консультации. То, как консультант будет действовать в отношении проблем организационной культуры, может оказаться критическим фактором в определении результата процесса. Вмешательства консультации и последующие организационные из­ме­не­ния должны быть продуманы и ясно сформулированы, чтобы чет­ко видеть, как это повлияет на организационную культуру.

Процессы организационной консультации. Организационная консультация испытывает недостаток в стандартизи­рованной, теоретической доктрине, обусловливающей ее процессы и мето­ды в самых разных организационных условиях. В конечном счете роли консультантов и методы их работы определяются условиями той орга­низации, которую они обслуживают, проблемами, на которые направ­лена консультация, и теоретической ориентацией самих консультантов. Тем не менее, несмотря на отсутствие обобщенной модели, главные цели процессов организационной консультации состоят в том, чтобы помочь организациям преодолеть трудности, восстановить продвижение или равновесие и обеспечить вмешательства, которые способствуют дости­жению организацией ее целей. Эти цели требуют нескольких основных действий консультации.

Организационный диагноз является процессом, в ходе которого кон­сультанты и консультируемые пытаются понять динамику организаци­он­ных проблем. Диагностические процессы применяют концепции и методы поведенческих наук, чтобы оценить существую­щее в данный момент состояние организации и найти способы увели­чения ее эффективности. Точность диагностичес­ких процессов – лучшая гарантия успешных организационных вмеша­тельств.

Хотя консультанты используют самые разные диагностические схе­мы и связанные с ними методы, многие действия относительно стандартны. Разработаны следующие общие принципы ди­агностирования организационных проблем [10].

1. Признание проблемы. Руководство организации признает существо­вание проблемы и необходимость ее устранения. Сложные и мало­по­нят­ные организационные проблемы могут потребовать особых вмешательств.

2. Отбор консультантов. Организация ищет внутренних или внешних консультантов, чтобы идентифицировать, оценить и концептуали­зировать организационные проблемы.

3. Сбор информации. Консультант должен инициировать процесс сбо­ра информации, которая характеризует организационную проблему и позволяет вычленить факторы, обусловливающие эту проблему.

4. Анализ валидной информации. Консультанты и консультируемые ис­следуют источники валидной информации относительно организа­ционных проблем. Они проводят анализ и синтез оценочных данных, чтобы определить соотношение между проблемами и результатами диагностики.

5. Диагностическая обратная связь. Чтобы закончить диагностичес­кий процесс, консультанты должны проанализировать результаты и обобщить их в значимых диагностических формулировках. Обрат­ная связь, переданная консультируемым, позволяет консультантам и консультируемым сфор­мировать концептуальную структуру, че­рез которую планируются и реализуются корректирующие дей­ствия.

Для осуществления диагностического процесса консультанты дол­жны выбрать из большого числа методов оценки наиболее подходящие. К числу самых распространенных методов сбора данных относятся: индивидуальные и групповые интервью, наблюдение, анкетные опросы, анализ документов организации, опросы и стандартизированные про­цедуры организационной оценки. Данные оценки могут быть количе­ственными (объективными и измеримыми) или качественными (субъективными и интуитивными). Приоритетами для консультанта должны быть надежность (непротиворечивость) диагностических данных и их валидность (действительное отношение к изучаемой проб­леме).

В ходе диагностического процесса организационные консультанты обязаны твердо придерживаться определенных формальных принципов.
Во-первых, диагностические процессы должны соответствовать харак­те­рис­ти­кам организации и целям консультации, поскольку каждая организационная проблема возникает в условиях уникального организационного окружения. Характер проблемы, на решение которой ориентирована консультация, и цели консультации обеспечивают исходное направление диагностических усилий консультанта.

Во-вторых, процедуры организационной оценки часто применяют­ся на многих организационных уровнях в зависимости от того, где воз­никли организационные проблемы. Проблемы на индивидуальных уровнях затрагивают процес­сы, в которые вовлечены отдельные люди (например, удовлетворен­ность работой, дефицит навыков или уточнение ролей). Проблемы на уровнях групп имеют отношение к группе (например, работа в коллек­тиве и конфликты общения). Проблемы на организационных уровнях охватывают проблемы целой системы, такие как организационная по­ли­ти­ка, культура и структуры.

В-третьих, процессы оценки должны объединять разнообразные ме­то­ды, поскольку организационные проблемы также разнообразны. Консультан­ты должны осуществить измерение психометрически безупречны­ми ко­личественными инструментами, ориентированными на процесс «мягкими» опросниками и качественными методами. Эта так­тика особенно подходит для многосторонних организационных про­блем.

В-четвертых, методы организационного диагноза должны учиты­вать че­ловеческую, поведенческую (установки, ценности, знания) и организацион­ную, структурную (структурная политика организации, поощрения, распределение ресурсов) природу процессов в организа­ции. Недостатки в любой из этих сфер могут влиять на организацион­ные проблемы [10].

В последнем из этих принципов подчеркивается, что процесс оценки должен быть задуман и осуществлен путем совместных усилий. Вовле­че­ние главных членов организации обычно необходимо для благопри­ятного результата, хотя консультанты могут содействовать процессу оценки.
Например, когда консультируемые помогают получать важную организационную информацию, они выражают большее принятие и обязательство по отношению к процессу решения проблемы. Кроме того, партнерство между консуль­тантами и членами организации улучшает понимание консультируемы­ми организационных проблем и образцов подстраховки.

Модели организационных вмешательств. Консультанты и консультируемые могут выбрать любую из нескольких моделей организационных вмешательств. Выбор обусловлен их персо­нальной и профессиональной компетентностью и опытом и, кроме того, уникальными потребностями каждой организации.

Три наиболее репрезентативные модели: консультации по содержанию и процессу; изменение организационных парадигм, стратегическое краткосрочное и долгосрочное планирование.

Консультации по содержанию и процессу. Шейн предлагает два типа ориентированных на содержание моделей помощи: 1) модель приобретения опыта: консульти­руемый понимает, что существует дефицит, и хочет, чтобы консультант компенсировал его; 2) модель «доктор–пациент»: консультируемый не имеет ясного представления ни относительно характера проблемы, ни относительно того, как решить ее. В обеих моделях консультант-эксперт активен и влиятелен, в то время как участие консультируемого пассив­ное и минимальное [10].

Согласно Шейну [10], консультация по процессу представляет собой набор действий консультанта, которые помогают клиенту (кон­суль­ти­ру­е­мо­му) чувствовать, понимать и воздействовать на события процесса, происходящие в окружении клиента (консультируемого). Модели консультации по содержанию и консультации по про­цессу сопоставляются в табл. 11.

Таблица 11