Эмпирические подходы в тренинге

1. Процессинг – это процедура, которая позволяет участникам про­яснить, проинтерпретировать и проанализировать имеющийся у них опыт. После учебных демонстраций или упражнений внимание тренера переключается на вопросы, возникающие у участников, и на диалог. В ходе критически направленного обсуждения выявляются реакции участников на предмет разговора, ими самими проясняются сложные вопросы или же они предлагают для анализа какую-либо информацию.

2. Ролевые игры – весьма распространенный вид тренинговой дея­тельности, носящий эмпирический характер. Участники, собранные в группы по двое или более человек, имеют возможность реально, опыт­ным путем проверить изучаемый тип взаимодействия. Ролевые игры направлены как на реальные, так и на предполагаемые ситуации; при их проведении допустимы спонтанные взаимодействия и подготовленные сценарии; их можно осуществлять в таких группах, когда два участника выполняют свои роли перед ли­цом нейтральных наблюдателей.

3. Репетиция способна стать практически ценным и достаточно зна­чимым экспериментальным упражнением, реализуемым в тренинговых программах, которые нацелены на обучение определенным коммуника­тивным или поведенческим навыкам (например, уверенности в себе, умению устранять межличностные конфликты, активного слушания и эмпатии). За процессом репетиции могут наблюдать тренеры и участни­ки, что дает возможность подключения процессинга и установления об­ратной связи. В том случае, если это позволяют сделать условия, формат и технология тренинга, допускается видеосъемка репетиции и последу­ющий ее просмотр, во время которого и устанавливается обратная связь.

4. Моделирование. Цель моделирования – ввести обучающихся в реалистичную ситуацию, которая адекватна фактическим условиям их работы. Исполнение конкретных действий – реальных примеров поведения, свойственных профессиональной деятельности обучающихся, – и называется моделированием, выполняемым под контролем и при обеспечении обратной связи. Оно преследует различ­ные цели. Его польза подобна эффекту «ледокола», поскольку таким образом снижается напряжение участников и повышается комфорт­ность условий обучения. Игры или упражнения могут быть веселыми и увлекательными, что позволяет сплотить группу. Кроме того, модели­рование, к которому обращаются под конец реализации тренинговой программы, способствует определению оценки того прироста, что дает тренинг.

5. Демонстрация. Обучение навыкам, ознакомление с процессами и изложение концептов может проходить посредством демонстрацииили моделирования желательного поведения (например, при тренинге уверенности в себе, эмпатии). Этот метод особенно уместен при осуще­ствлении тренинговых программ, когда главное внимание уделяется достижению це­лей, связанных с поведением. Польза от применения данного метода окажется более значимой, если сами участники моделируют имеющиеся или приобретенные навыки, а также в том слу­чае, когда специальное время отводится под процессинг и установление обратной связи.

6. Работа с подгруппами может оказаться уместной и приносящей пользу, если число обучающихся велико или если участники тренинга испытывают повышенную тревожность, а тренер стремится добавить элементы эмпирического, опытного плана. Формат небольших групп предоставляет участникам возможность интенсивно взаимодейство­вать, раскры­ть­ся и внести свой вклад в решение конкретных задач.

Рекомендации по оценке тренинга. Разрабатывать тренинговые вме­шательства необходимо при тща­тельном рассмотрении значений оценки. Вот ряд моментов, ко­торые полезно иметь в виду.

1. Текущая оценка. План оценки тренинговой деятельности должен рас­пространяться на весь процесс, а не приурочиваться к его заверше­нию, превращаясь в периферийную деятельность. Оценивание, пре­ду­смат­ри­ва­емое планом проведения тренинга, должно осуществ­ляться до, в течение и после реализации тренинговой программы. Такая интегрированная тактика оценивания позволяет определить содержание и методы тренинга, а также те цели и содержание оценивания, которые осуществляются, если это необходимо, в ходе различных стадий (например, планы оценки до и после проведения тестов).

2. Тренинг, ориентированный на достижение результата. Тренинго­вая программа в большей мере окажет воздействие на участников, если она нацелена на получение желаемых и значимых результатов. Тренинговый план – непосредственный продукт предвосхищения тренером желаемых ре­зультатов.

3. Оценивание на основе множества источников. Как только индиви­ды, группы и организации ощутят воздействие на себе тренин­говой программы, методы оценивания следует обратить на различ­ные источники обратной связи. Участники непосредственно пре­доставляют обратную связь, касающуюся уместности и полноцен­ности процесса обучения, консультируемые оценивают тренин­говые программы, сравнивая получаемые результаты с профессио­нальными запросами и целями, а тренеры интроспективно рассмат­ривают деятельность и план тренинга, чтобы оценить свои методы и решения.

4. Деятельность, предполагающая долгосрочный эффект. Тренинговые программы расточительны, если они представляют собой отдельные или изолированные действия, незначительно связанные с деятель­ностью участников тренинга. Наобо­рот, тренинговые вмешательства должны быть перспективны и на­правлены на решение проблем. В самом деле, валидным показателем успеха тренинговой программы является степень ее воздействия на поведение обучающихся в будущем и их эффективность в разреше­нии задач, с которыми они столкнутся.

Формирование команды. Параметры функционирования команды. Эффективные команды обладают структурой, которая способна проти­во­стоять раздробленным действиям, характерным для простого собра­ния людей [10, 11]. Кроме того, они не возникают случайно или хаотично. Чтобы формировать команды, консультантам необ­ходимо знать, какими особенностями они обладают. В профессиональ­ной литературе [11, 12] описан целый ряд таких характеристик.

1. Индивидуализм против синергии команды. Чрезмерный индиви­ду­а­лизм, характеризуемый обособленными интересами и действиями отдельных членов группы, препятствует командной работе. Если вхо­дящие в состав группы люди занимаются своими делами или преследу­ют индивидуальные, а не командные цели, потенциал группы уменьша­ется. Когда энергия отдельных ее членов становится командной синергией, потенциал команды неограничен. В этом случае целое больше, чем сумма его частей. Результат команды превышает сумму вкладов, вносимых отдельными ее членами.

2. Злоупотребление властью против командного лидерства. Чрезмерноавторитарные руководители злоупотребляют своей властью (способ­ность одного члена группы влиять на других, заставляя вести себя так, как это нужно тем, кто использует рычаги власти), нарушая гармонию учас­тия отдельных членов и снижая творческий потенциал команды, что в конечном счете ухудшает ее работу. Когда групповые отношения выстро­ены негибко или жестко иерархичны, это приводит к нарушению прин­ципов индивидуальной автономии и равенства. В успешно и эффективно работающих командах лидерство не является однонаправленным про­цессом, характеризуемым как принуждение. И явные, и неявные лидеры обязаны разделять и поддерживать философию команды. Специфику командной работы должны ясно пред­ставлять себе и те, кто находится на самом высоком уровне организации, поскольку члены группы исходят из того, что совместная работа – это ожидаемая норма организационного поведения.

3. Межличностный конфликт против сотрудничества. Неправиль­ное восприятие и неэффективная коммуникация приводят к группово­му конфликту. Если противостояниями не удается управлять, это ста­новится раз­рушительным и создает чрезмерную напряженность. Кон­фликт также ведет к возникновению стрессов и снижает вероятность посредничества. Эффективно действующие команды всегда готовы к появлению конфликта. Дух команды силен, и она может продвигать одновременно различные идеи или действия. Конфликты предостав­ляют возможность решить име­ю­щиеся проблемы и помогают сотруд­ничеству. Каждый член команды разделяет общую ответственность за ведение переговоров и устранение меж­личностных столкновений.

4. Недоверие против доверия. Доверие – это уверенность членов груп­пы в искренности, правдивости и надежности своих коллег, работающих в интересах группы. Недоверие угрожает командному ядру. Непорядоч­ность и обман потакают росту недоверия среди членов команды, те, в свою очередь, ощущают себя лишенными поддержки и преданными. В эффективных командах культивируется атмосфера доверия и лояль­ности. Каждый ждет, что другие поведут себя так, что это поможет ко­манде и поддержит достижение имеющихся у нее целей. Поощряются риск и эксперимент, поскольку все входящие в состав команды знают: выражать свои идеи не возбраняется, а только приветствуется. Смысл доверия укрепляет сотрудничество членов команды, позволяя разумно относиться к различиям.

5. Несовместимые цели против командного духа. Неравноценные, противоборствующие цели и неограниченная конкуренция среди членов команды препятствуют эффективной командной работе.

Люди, входящие в эффективные команды, провозглашают общую направленность, разделяют единые цели или выбирают общие объекты де­ятельности. Самое же важное – понятие командного духа: неосязае­мого, коллективного ощущения единства и причастности к команде.
Командный дух очевиден в тех случаях, когда члены команды лояльны и преданы ей, испытывают чувство взволнованности, готовы прийти на помощь команде, постоянно идентифицируют себя с ней и отказыва­ются от индивидуализма [10].

Оценка. Цель оценивания состоит в том, чтобы обозначить слабости группы, ее сильные стороны и потенциальные возможности для командной дея­тельности. Процессы оценки начинаются с важных вопросов, касающих­ся самой группы и организации.

Оценивание следует начать с постановки вопросов.

1. Имеется ли организационная поддержка командной деятельности?

2. Получили ли участники организованную подготовку для командной деятельности?

3. Существует ли позитивная система менеджмента, способная изу­чить климат, определяемый стилем лидерства, принятием решений, планированием, организацией и контролем?

4. Будут ли удовлетворены потребности индивидов и организации?

5. Могут ли члены команды принимать на себя различные функцио­нальные роли?

Независимо от размера группы и ее местонахождения необходимо собирать разными способами информацию о ней. Особенно полезны­ми являются методы наблюдения, привлечение стандартизованного инструментария, а также групповые и индивидуальные интервью. Фор­ма представления информации может быть как качественной, так и количественной.

Качественные данные со­ставляют оценки того, как функционирует команда; они получены бла­годаря групповым или индивидуальным наблюдениям, отчетам или ин­тервью. Взаимоисключающие качественные переменные могут отра­жать не проявляемую с очевидностью апатию служащего или наличие нравственных проблем, напряженные рабочие отношения и искаженные каналы коммуникации.

Количественные данные требуют более формальных измерений и, возможно, применения стандартизированного инструментария. Ос­новные показатели (например, снижение производительности или продаж, количество жалоб служащих, показатель оборота) являются дополнительным источником количественной информации, которым пользуются для оценки команды. Стандартизированный инструмента­рий обеспечивает получение валидной и надежной информации о дея­тельности команды.