Структурные методы разрешения конфликтов

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных и интеграционных механизмов;

• установление общеорганизационных комплексных целей;

• использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъ­яснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и под­разделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственно­сти, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационно­го механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь ко­манд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, ус­тановление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу,

12.3. Конфликты в организации

конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, пред­лагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использо­вание иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчи­ненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства инте­грации, такие как управленческая иерархия, использование служб, осу­ществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, це­левые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интегра­ции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Например: компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, — су­мела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координи­рующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделами сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и гра­фики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеор­ганизационных комплексных целей — еще один метод управления струк­турной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует со­вместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например: если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление чет­ко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать ре­шения, благоприятствующие всей организации, а не только их собствен­ной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания ста­рается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизаци­онные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и дея­тельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос отмечают:

Глава 12. Стрессы и конфликты

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогаю­щему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качест­вом. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно ис­пользовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных по­следствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеоргани­зационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознагра­ждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например: если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Ру­ководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем про­даж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отде­лом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кре­дитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответст­вующих комиссионных.

Целеобразно систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осущест­влению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им сле­дует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 562

12.3. Конфликты в организации