2015-03-22
1679
| Наименование модели (стратегической матрицы) | Схематическое изображение модели (общий вид матрицы) | Особенности использования модели | Преимущества модели | Недостатки модели | |||||||||||||
 Матрица “Продукт-рынок” (матрица Ансоффа)
| Модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо либо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, на какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (см. стр. 14) | 1. Наглядное структурирование сложных обстоятельств рыночной действительности. 2. Простота использования и возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного) | 1. Односторонняя ориентация на рост. 2. Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок). | ||||||||||||||
| Конкурентное преимущество уникальность низкие товара издержки | Модель предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Модель помогает выбрать базовые рыночные стратегии (см. стр. 12). | 1. Наглядное отражение связи между долей рынка и рентабельностью предприятия. 2. Демонстрация условий применения базовых стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора. | 1. В центре внимания находятся конкурирующие силы рынка. 2. Недостаточно учитывается привлекательность рынка. |
Продолжение табл. 3
(портфельный анализ) (Метод “Boston Consulting-Group”) | большая малая Относительная доля рынка | При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций. Исходя из сочетания критериев, СХЕ может считаться “звездой”, т.е. приносить предприятию растущую прибыль; “дойной коровой”, т.е. иметь высокую долю на рынке и давать стабильный доход; “знаком вопроса”, который обеспечивает высокие темпы роста, но имеет небольшую долю рынка; “собакой”, которая не имеет ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Для каждой СХЕ в зависимости от ее положения в матрице определяются базисные образцы действий: для “звезд” – сохранение лидерства; для “собак” – уход с рынка и низкая активность; для “знаков вопроса” – инвестирование и избирательное развитие; для “дойных коров” – получение максимальной прибыли. Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, так как он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель направлений деятельности должен состоять из “звезд”, “дойных коров”, которые дают возможность финансировать развитие “знаков вопроса”, которые будут приносить прибыль в будущем. | 1. Основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли. 2. Использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом. 3. Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития. | 1. Использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегии. 2. Нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями или темпами роста рынка). 3. Применение в матрице только четырех полей (квадрантов) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении. 4. Проблема с измерением индикаторов, некоторая расплывчатость выводов, необходимость их уточнения. |
Продолжение табл. 3
       
(Метод “General Electric & Mc Kinsey”) | слабая средняя сильная Конкурентная позиция | Модель представляет собой развитие модели “Boston Consulting Group”, ее более сложный вариант. Такой индикатор, как привлекательность рынка, здесь является агрегированным показателем, учитывающим различные факторы: размер рынка, его доступность, темп роста, потенциала прибыли, остроту конкуренции и др. Индикатор конкурентных позиций также является агрегированным и отражает рыночную позицию, долю рынка, рентабельность, издержки, отличительные свойства, известность, имидж. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1, 2, 3), зона исчерпывания рыночного потенциала (7, 8, 9), зона избирательного подхода (6, 5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (зона 1, 2, 3); стратегию деинвестирования (зона 7, 8, 9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (зона 6, 5); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (зона 4). | 1.Расширение информационной базы для принятия решений благодаря агрегированию многих факторов. 2. Возможность более дифференцированной оценки. 3. Возможность выбора индикаторов исходя из конкретной ситуации. | 1. Возникают проблемы измерений, которые становятся более сложными; вследствие этого возрастает опасность субъективизма при оценке. 2. Результаты оценки чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например, к выбору весовых коэффициентов значения каждого фактора. 3. Итоговые рекомендации, особенно для промежуточных зон (3, 8, 5, 2, 7), иногда носят общий характер и требуют уточнения. |
Матричные методы разработки стратегии маркетинга, представленные в табл. 3, определяют настоящее и будущее положение предприятия в целом или его стратегических хозяйственных единиц с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри него. Приведенные матрицы рекомендуется использовать в динамическом режиме, например, сравнивая текущие позиции на каждом рынке с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде.
Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых СХЕ или предприятия в целом, но они носят общий характер и подлежат трансформации в более конкретные стратегические цели. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического анализа и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Их использование заставляет предприятие учитывать при разработке стратегий, как привлекательность рынка, так и собственный потенциал конкурентоспособности.
Идеи матричного моделирования продолжают развиваться и кроме методов, рассмотренных в таблице 3, маркетологи используют другие стратегические матрицы.[6] Например, матрицу внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), которая позволяет разработать «стратегии приобретения» за счет выбора интегрированного или диверсифицированного роста. Матрица помогает решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того,насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям и определить тип диверсификационного или интеграционного роста (см. рис. 5).
Ученые Бостонской консалтинговой группы предложили новую матрицу БКГ (см. рис. 6), которая рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
- эффекта «издержки/объем» (основанного на учете «кривой опыта», которая свидетельствует отом, что при увеличении объемов производства затраты снижаются);
- эффекта дифференциации товаров (основанного на учете «жизненного цикла товаров», входе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).
| Тип стратегии: | |||
| Диверсификация | Интеграция | ||
| Область деятельности | Новая область | Дивергентные приобретения | Вертикальная интеграция |
| Сходная область | Конвергентные приобретения | Горизонтальная интеграция |
Рис. 5 Матрица внешних приобретений
| Эффект «издержки/объем» | |||
| Высокий | Низкий | ||
| Эффект дифференциации | Сильный | «Специализированная деятельность» | «Фрагментарная деятельность» |
| Слабый | «Концентрированная деятельность» | «Бесперспективная деятельность» |
Рис. 6 Новая матрица БКГ
Согласно данной матрице стратегия специализированнойдеятельности используется в случае сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированных товаров и одновременно дифференциации их оформления, дизайна, т.е. внешнего вида. Стратегия концентрированнойдеятельности учитывает высокий эффект «издержки/объем» при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. В случае фрагментарнойдеятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый – при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.). Второй случай – это производство товаров по индивидуальному заказу, требующее высокого уровня дифференциации. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.
Опыт маркетологов-практиков подтверждает результативность применения рассмотренных методов. Исследование, проведенное в США, на результаты которого ссылается Жан-Жак Ламбен, показало, что предприятия, использующие матричные модели и портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели своего развития: 45%, входящих в первые пятьсот крупных предприятий, в той или иной степени применяли данные методы, а для 14% предприятий из тысячи они являются главным инструментом разработки стратегий [7].
Еще одним методом, способным дать конкретный материал для разработки стратегий, является комплексный деловой анализ PIMS (Protit Impact of Market Strategies). Этот метод является результатом обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Эмпирическое исследование факторов, влияющих на уровень рентабельности в зависимости от рыночной ситуации, позволило выделить 30 основных переменных, которые разбиты на 3 группы: конкурентная позиция предприятия (или его отдельных СХЕ), характеристика и привлекательность рынка, производственная структура предприятия[8]. Модель PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость, относительное качество товара, относительная доля рынка, производительность труда. Этот метод позволяет предприятию с учетом опыта конкурентов выбирать оптимальные стратегии будущих действий для получения высоких доходов.
Таким образом можно сделать вывод о том, что в условиях усиливающейся конкурентной борьбы маркетологи постоянно работают над созданием новых методов разработки стратегий, позволяющих предприятиям создавать, завоевывать и удерживать рынок.
Однако, рассматривая особенности применения стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров, необходимо отметить, что здесь кроме перечисленных методов, важное значение имеет разработка эффективных марочных стратегий, направленных на создание успешных брэндов предприятия.
