Природа пр-са принятия реш-й. Рац-е реш-я, этапы рац-го реш-я проблем. Ф-ры, влияющие на процесс принятия реш-й

УР – основной продукт деят-ти менеджера. Принятие УР явл-ся связующим процессом и представляет собой выбор альтернативы. Организ-е решение в отличии от индив-го – это выбор, который должен сделать рук-ль для выполнения обязанностей, обусловленные занимаемой должностью. Особенностью УР явл-ся влияние на орг-ю и работников. Отв-ть за принятие решений очень велика и чем она выше, тем рук-ль стоит на более высокой ступени и от этого зависит его оплата и вознаграждение.

Организ-е решение — это выбор, который д.делать рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловленные занимаемой им должностью. Цель орг-го решения — обеспечение движения к поставленным перед орг-й задачам. Поэтому наиболее эфф-м орг-м реш-м явл-ся выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Классификация УР:

1. по способу принятия решения:

· интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

· основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

· рациональное решение – это выбор, основанный на выборе альтернативы.

2. по Саймону

· запрограммированные – применяются при решении хорошо структурированных проблем и явл-ся рез-ом опред-й последовательности шагов

· незапрограммированные – требуются в ситуациях, которые новые, не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами.

· по степени повторяемости: традиционные (рутинные); нетипичные

· по значимости решения: стратегические; оперативные; практические

· по сфере воздействия: глобальные, локальные

· по длительности реал-и: долгосрочные > 5 лет; среднесрочные от 3 до 5 лет; краткосрочные до 1 года; оперативные от 1 мес до 1 года

· по форме принятия: единоличные, групповые

· по способу фиксации: устные, документальные

Этапы рационального решения проблем:

1. диагностика проблемы. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части орг-и взаимосвязаны. Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям.

1 шаг: осознание проблемы или установление ее симптомов – целесообразно избегать немедленного устранения симптомов, а надо провести а/з внут. и внеш. среды и установить истинные причины проблемы

2 шаг: необх-мо собрать инф-ю (внут. и внеш. среда) относящуюся к делу

2. формулировка критериев и ограничений - необх-мо установить, те качества объектов которые хотели бы получить в рез-те реш-я проблемы и те рамки действия и выбора, которые имеются. Ограничения (рамки) сужают возм-ть принятия реш-я и могут задаваться как внутри так и вне орг-и. Критерии (стандарты) – мерилооценки, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора

3. определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возм-ть орг-и достичь своих целей, но на практике рук-ль редко располагает знанием или временем чтобы опред-ть каждую альтернативу, поэтому рекомендуют рассматривать хотя бы 3. Также вместо поиска наилучшего решения рук-ли выбирают ту, которая удовлетворяет опред-му приемлемому стандарту.

4. оценка возможных альтернатив. После составления списка альтернатив следует их оценить, т.е. рук-ль опред-т + и – каждой из них и возм-е последствия. Для этого возможно будет необх-мо еще раз обратиться ко 2 этапу (критерии и ограничения), возможно выделить наиболее весомый критерий и оценить его с помощью экспертной оценки.

5. выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.