Профессиограмма — это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, подбираемый на ту или иную должность, круг его обязанностей и функций

Профессиограмма представляет собой описание определенной профес­сии, раскрывающее содержание профессионального труда и требования, которые она предъявляет к человеку. Это портрет идеального сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, спо­собности выполнять служебные функции и играть социальные роли.

Профессиограммы разрабатываются специалистами на основе наблю­дения за работником в процессе труда, включая проведение психофизио­логических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, по­строение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих данное ра­бочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым) и вышестоящего руководителя

Профессиограмма может быть общей и развернутой. Общая профессиограмма включает следующие общие требования к личности кандидата:

• пол;

• возраст;

• образование;

• развитость процессов восприятия, внимания, памяти и мышления;

• устойчивость эмоциональных состояний (эмоциональная уравнове­шенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрес­сии или депрессии);

• психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реак­ции, потребность в общении и т. д.);

характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах ха­рактера, привычках поведения, задатках и способностях;

• деловые качества характера;

• профессиональные и специальные знания, умения и навыки;

• общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.
Как правило, профессиограмма содержит две модели:

модель сотрудника (профессиональные, деловые, личные качества);

модель сложности (функции, обязанности, задачи, ответственность

Профессиограмма может быть теоретической или эмпирической. Пер­вая основана на нормативных документах и представляет собой набор ква­лификационных характеристик. Ее слабым местом является сосредоточен­ность на формальных, анкетных данных. Вторая составляется путем изучения реальной группы лиц.

Вопрос 5

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий со­вокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией ра­боты и улучшением условий труда персонала

Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых данных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных подразделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.

Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персонал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на социальное страхование;

изменение налоговых предписаний;

ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнительные расходы на персонал;

договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:

темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;

уровень доходов и потребления;

динамика потребительских цен и сбережений населения;

уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки. Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: Это, прежде всего, результаты планирования цели организации: (стратегические задачи, бизнес-план); движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность); финансовое состояние, традиции; численность и структура персонала, изменения в организационной структуре и т.д.

Вопрос 6

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов

1-й этап. Руководитель каждого подразделения - места возникновения затрат - анализирует следующие показатели по затратам на рабочую силу за текущий год:

годовой бюджет;

фактические затраты за прошлый год;

плановые затраты на текущий год;

фактические затраты на текущий год;

отклонения (в процентах).

Кроме того, он анализирует затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку, исходя из имеющихся данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.

2-й этап. Результаты планирования, произведенного руководителями, ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.

3-й этап. Результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.

4-й этап. Одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственных за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат в принципе остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.

Лекция 12.

Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования системы процессов управления персоналом.

Вопросы лекции

1. Связь системы УП с целями организации.

2. Соответствие системы УП состоянию внешней среды и культуре организации.

3. Кадровые решения – средства реализации кадровой политики

4. Критерии оценки кадровых решений

5. Оценка деятельности подразделений управления персоналом.

6. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы процессов управления персоналом

Вопрос 1

Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос, какая же система является эффективной. В настоящее время наметилось три различных подхода.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период-

В качестве показателей конечного результата используются конечные рeзультаты деятельности организации за конкретный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффектив­ности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность, персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитыва­ет, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Такими показателями являются продуктивность труда и динамика ее изменений, реальный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери ра­бочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень про­изводственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал д0 совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует диф­ференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности рабо­ты персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от орга­низации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использова­ние фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-пси­хологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух пре­дыдущих еще большей дифференциацией в отношение живого труда (учет инди­видуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах).

В первой концепции объектом управления являются фактически совокуп­ные ресурсы предприятия — материальные, финансовые и трудовые, во вто­рой — преимущественно трудовые, в третьей трудовые, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

С позиций многообразия выявленных видов систем управления персона­лом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать нали­чие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей организации и системы управления персоналом Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием и ее эффективность в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации. Учитывая сказанное, эффективной надо признать систему управления персоналом организации, являющейся кон­курентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой органи­зации и работы в ней.

Система управления персона­лом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении, т.е. с помощью управ­ленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показа­теля, характеризующего состояние трудового потенциала. В этих условиях эф­фект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выра­зить одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показа­телей, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др), измерение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров.

Вопрос 2

Представители направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.
Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что ОК рассматривается,

 во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации;

 во-вторых, формирование ОК рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем, в той или иной степени, управляемых, В основе версии этого подхода лежат базовые положения, разработанные Е. Шейном. По его мнению, организационная культура представляет собой не набор частных представлений, позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию и побуждающих их соответственно действовать, а поведение может быть лишь проявлением культуры, но не составляет ее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формирования организационных ценностей. По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными "базовыми представлениями", которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их "априорность", ультимативность.

Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как "сами собой разумеющиеся" в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в априори, обладающие наибольшей мотивирующей силой.

Другой, во многом альтернативный, взгляд на природу и функции ОК создан в рамках феноменологического подхода в теории организаций. Сторонники последнего трактуют ОК как сущность организации, а не ее атрибут; они не рассматривают ОК как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и есть одна из важнейших функций ОК. В вопросе об источнике формирования ОК представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования. Прямое управление организационной культурой поэтому невозможно. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.

Вопрос 3

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности. Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия которых трудно предсказать и количественно измерить. Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений — нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств. При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе, — сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде. Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений.

Представляется, что все многообразие кадровых решений условно можно классифицировать по следующим признакам:

· стратегическая направленность;

· функциональная направленность;

· производственная направленность;

· характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;

· характер договорных отношений с работниками.

Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно заключить, что для их обоснования необходимо будет учитывать широкий спектр разнообразных факторов и условий — экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой.

Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений могут быть разделены на 3 большие группы: внешние факторы; факторы, находящиеся на стороне организации; факторы, находящиеся на стороне работников.

Вопрос 5

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия" ¹.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

· уточнению целей и задач исследуемой области;

· определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

· установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

· нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях".

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

· улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

· определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

· помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

· оценка достижения целей;

· метод оценки компетенций;

· оценка мотивации;

· изучение статистики человеческих ресурсов;

· оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом"

Рис. 1. Критерии эффективности управления персоналом

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 1).

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров..."

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им"

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

· уровне отдельных работников,

· уровне органа управления,

· уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

· ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

· оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

· достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства".

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Вопрос 6

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1. Показатели экономической эффективности конечных результатов
Балансовая прибыль, руб.	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, Отражаемая в бухгалтерском балансе	Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме	Зависит от объема выпуска продукции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий
Доход, руб.	Выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат и амортизации	Экономический показатель прибавочного продукта. Симулирует экономию ресурсов	Зависит от объема выпуска продукции. Включает в себя фонд заработной платы - расходную статью себестоимости
Себестоимость, руб.	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и на оплату труда	Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых дает прибыль	Не может служить сравнительным показателем для различных предприятий
Уровень рентабельности, %	Отношение прибыли к стоимости основных производственных фондов (ОПФ) или себестоимости продукции	Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий	При различной структуре ОПФ предприятий сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб.	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Показывает структуру себестоимости, прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий	Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли
Объем товарной продукции, руб.	Стоимость произведенной и реализованной покупателю продукции за определенный период	Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, т.е. факт обмена "товар - деньги"	Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем
Качество продукции (процент брака или рекламаций),%	Рассчитывается как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции	Показывает удельный вес брака и рекламаций в объеме товарной продукции. Позволяет влиять на технологии производства	Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций
Затраты на управление предприятием, коп./руб.	Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам предприятия	Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во времени	Характеризует эффективность работы только управленческого персонала
Внедрение научно-технического прогресса, руб.	Рассчитывается как суммарный годовой эффект от внедрения новой технологии (выполнение объемов новых инвестиций)	Характеризует состояние с внедрением новой техники, технологий и инвестиций, т.е. будущую стратегию	Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб.	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных производственных фондов	Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов, произведенной продукции в расчете на единицу фондов	Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ
2. Показатель качества, результативности и сложности труда
Производительность труда (выработка на 1 работника), руб./чел.	Отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых в производстве	Характеризует часть продукции в расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
Соотношение. темпов роста производительности труда и заработной платы, %	Отношение прироста производительности труда к приросту средней заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии или негативном соотношении темпов роста ("проедание")	Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара
Частота производственного травматизма, %	Отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала	Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности	Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил
Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дни	Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала	Показывает резервы эффективности в использовании труда персонала	Не фиксирует внутри-сменные потери рабочего времени. Зависит от социального обеспечения и здравоохранения
Фонд оплаты труда (заработной платы), руб.	Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Средняя заработная плата 1 работника, руб./чел.	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени	Зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов (налоги, монопольность и др.)
Качество труда персонала, баллы или %	Первый способ - отношение удельного веса брака и рекламаций к общей численности персонала. Второй способ - экспертная оценка качества на заседании правления по 5-балльной шкале	Применим в службах сервиса. Позволяет увязать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами. Простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Фиксируется только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членов правления
3. Показатели социальной эффективности
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом	Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы	Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант - экспертная оценка уровня дисциплины по 10-балльной шкале	Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета	Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант -субъективизм оценки
Соотношение рабочих и служащих, чел./чел.	Отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих)	Характеризует число рабочих, приходящихся на 1 служащего. Позволяет судить о квалификации персонала и соотношении двух главных категорий персонала	Зависит от отраслевой специфики, уровня комплексной механизации производства и кадровой политики
Надежность работы персонала, доли или баллы	Первый способ - вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. Второй способ - экспертная оценка надежности правлением предприятия по 10-балльной шкале	Позволяет прогнозировать неблагоприятные периоды в работе и убытки от отклонений. Простота расчета и возможность оценки различных подразделений	Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность
Равномерность загрузки персонала, доли или баллы	Первый способ - отношение удельного веса потерь и перегрузок к общей трудоемкости. Второй способ - экспертная оценка равномерности на заседании правления предприятия по 5-балльной шкале	Позволяет судить о степени приближения к идеальной загрузке, равной единице. Простота расчета позволяет соизмерять работу различных подразделений	Требует создания нормативной базы и сбора оперативной информации о потерях и перегрузках. Субъективизм экспертных оценок и их влияния на общую эффективность
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли	Рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -)в работе	Является комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда персонала	Нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления)

Краткий курс лекций по дисциплине «Основы управления персоналом» для студентов, обучающихся по специальности 080505.65 «Управление персоналом» специализации «Кадровый консалтинг», составлены к.с. н., доц. кафедры менеджмента Ануриной Т.М. в соответствии с требованиями ГОС ВПО, рабочего учебного плана и с учетом рекомендаций примерной основной образовательной программы

Рецензенты:

к.э.н., ст. преподаватель Ильин И.В..

к.э.н., доцент кафедры маркетинга Лебедева О.А.