М атрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позволяет сформулировать по две разновидности стратегии диверсификации и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 2.4).
Область деятельности | Новая | •Дивергеигвые приобретения» | «Вертикальная интеграция» |
Сходная | -Конвергентные приобретения» | «Горизонтальная нтеграция» | |
Диверсификация | Интеграция | ||
Тип стратегии |
Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений
Диверсификация для многих предприятий является в высшей степени целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.
Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.
|
|
Рассмотрим стратегии.
Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.
Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышленности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.
Новаяматрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой группы является существенным дополнением к разработке стратегий роста (рис. 2.5).
Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:
■эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат
за счет роста объемов производства;
■эффект дифференциации товаров, полученный в результате постоянной модернизации и усовершенствования [40].
Эффект дифференциации товара | Сильный | 1] | |||
«Специализиронянная деятельность" | «Фрагментарная деятельность» | ||||
Слабый | |||||
«Концентрированная деятельность» | «Бесперспективная деятельность» | ||||
Высокий | Низкий кий | ||||
Эффект» «издержки/объем» |
Рис. 2.5. Новая матрица БКГ
|
|
Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В результате увеличения объемов выпуска и использования элементов дифференциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличение объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенствовании дизайна и качества.
Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.
В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполнении индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.
Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) диктует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.
2. Виды конкурентных стратегий
Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз:
■ угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры
достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции,
поиска новых выгодных товарных ниш.
■ угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно
стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;
■ угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции
■ угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой
службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;
■ угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного
мнения.
Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6.
Матрица Портера Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При разработке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Портера.
Сфера конкуренции | Цель широкая | «Лидерство за счет экономии на издержках» | «Дифференциация» |
Цель узкая | «Сосредоточение на оптимальном уровне издержек» | «Сфокусированная дифференция» |
Меньшие издержки Дифференциация
Конкурентное преимущество
Рис. 2.7 Матрица конкуренции Майкла Портера
Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.
|
|
Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных
затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.
Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.