Совершенствование системы мотивации труда персонала

Следует подчеркнуть, что прежде чем создавать, изменять или оптимизировать систему мотивации труда персонала предприятия, необходима большая предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должна разрабатываться эта система.

Для изменения существующей системы мотивации труда необходимо внедрение следующих мероприятий[31]:

- проведение диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала предприятия;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест);

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики предприятия;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- обучение сотрудников кадровой службы технологии оптимизации и совершенствования компенсационного пакета.

Оценка трудового вклада зависит в основном от выполнения нормы выработки и дисциплины труда.

Разработку новой системы оплаты труда следует поручить ведущему специалисту по кадрам с участием начальника отдела кадров[32].

Система вознаграждения (компенсационный пакет) будет включать как элементы системы стимулирования, так и элементы системы мотивации, рекомендуется формировать из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, переменная часть зарплаты) и социальные выплаты[33]. Последний элемент – социальные пособия – не связан с количеством и качеством труда (медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсации транспортных расходов и пр.). В отличие от ныне действующей системы оплаты труда предлагается ввести побудительные выплаты. Эта переменная часть зарплаты должна быть связана с результатами труда работника. Например, комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях предприятия и пр.

Основная идея – связать уровень денежного вознаграждения работника предприятия с эффективностью работы компании, подразделения, отдельного работника.

Если базовая составляющая оплаты труда призвана компенсировать трудозатраты на осуществление того или иного типа работ, и является платой за устойчивые качества, которые требуются для конкретной должности, то переменная составляющая нацелена на особые достижения и рост результативности. Этот элемент зарплаты не гарантируется изначально, а потому является гибким инструментом стимулирования и мотивации работников для достижения целей, стоящих перед предприятием.

Принципы построения переменной составляющей:

1) система премирования носит поддерживающий характер в отношении текущих и перспективных задач. Каждый сотрудник предприятия должен быть заинтересован в ее бесперебойном функционировании: меняются задачи – пересматриваются подходы к формированию и распределению фондов вознаграждения;

2) переменная составляющая должна вознаграждать конкретные результаты и достижения, инициативу и творчество, а не носить регулярный характер абстрактных выплат;

3) система должна быть обязательно понятной всем сотрудникам и, по возможности, включать объективные факторы и критерии оценки;

4) принцип комиссионных выплат используется в полной мере (процент от полученного дохода влияет на результативность работников намного эффективнее других систем, основанных на косвенных факторах).

Рекомендуется модель распределения премиального фонда, основанная на принципах управления по целям. В качестве расчетной базы для премиального фонда принимается многофакторная матрица, состоящая из нескольких показателей, устанавливаемых в качестве плановых задач. Разработка системы должна начинаться с этапа стратегического планирования и целеполагания. Сформулированные цели транслируются на уровень линейных подразделений и далее до конкретных исполнителей. Степень выполнения этих задач и является основанием для определения размера фондов вознаграждения. Важным преимуществом такого подхода является преемственность целей и задач по всей вертикали структурных уровней[34].

Обратим внимание, что при отрицательном финансовом результате вознаграждение не получит никто. Однако как раз в таких критических ситуациях должны поощряться достижения, способствующие выходу из кризиса. Поэтому имеет смысл независимо от текущего результата деятельности компании формировать фонды различного уровня, из которых можно осуществлять адресное вознаграждение отдельных коллективов и сотрудников за инициативу и инновации. Вознаграждение работников подразделений, обслуживающих основное производство, целесообразно определять в виде процента от общей прибыли предприятия, полученной в отчетном периоде и скорректированной на коэффициент достижения целей (выполнения поставленных задач) подразделением. Более правильным при формировании фонда премирования специалистов вспомогательных подразделений является механизм, в основу которого положен принцип оплаты их услуг внутренними подразделениями, однако он достаточно сложен и может быть рекомендован на перспективу[35].

Бонус – дополнительное вознаграждение работника по факту за результаты его деятельности, значимые для организации (перевыполнение плана, повышение производительности труда, снижение аварийности, выполнение дополнительной задачи и т.д.).

В силу различной специфики деятельности членов организации дополнительная оплата подразделяется на:

- коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

- производственный (для работников производственного звена предприятия);

- сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).