Тема 4. Учет труда и его оплаты на малых предприятиях

Тема 4.1. Особенности кадровой политики малых предприятий. Организация учета кадров на малых предприятиях

План

1. Особенности кадровой политики малых предприятий

2. Организация учета кадров на малых предприятиях

Цель: иметь представление о кадровой политике и организации учета кадров

Студент должен:

Знать:

- особенности кадровой политики;

- организацию учета кадров

1. Особенности кадровой политики малых предприятий

В последнее десятилетие активно развивается малый бизнес. Это и понятно, небольшие предприятие легче перестраиваются под постоянно меняющиеся потребности рынка, более гибкие и мобильные, и даже финансовый кризис переживают с меньшими трудностями и потерями, чем предприятия – гиганты.

Проходит и то время, когда специалисты и квалифицированные работники стремились устроиться на работу в крупные фирмы, а связано это с особенностями управления персоналом на малых фирмах.

На небольших предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям.

Почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. Отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия.

Обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. Руководство проводит семинары и тренинги в том случае, если запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. Таким образом, обучение персонала на малых предприятиях носит периодичный характер.

К основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, дополнительные выходные или продление отпуска за счёт компании, социальный пакет, помощь в оформлении кредита или ипотеки и т.д.

Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель активно использует нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшает условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, даёт свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявляет интерес к результатам работы каждого сотрудника, с внимательностью относится к личностным особенностям специалистов и умеет их применить на благо компании, организовывает корпоративные праздники и совместный отдых.

Рассмотрим общие специфические особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:
– комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.
– отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
– относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

– меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
– организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.
– предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.

– широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.
– принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.

– самая важная проблема работников малого предприятия. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РК.

На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты – как единомышленники.

Существенно различаются стартовые условия предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей, что дало им возможность развивать и совершенствовать социально– бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие своего персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и сказывается на более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.
В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.
Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

1. Место работы и место жительства находятся близко друг к другу;

2. Работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;
3. Близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
4. Достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

5. У персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;

6. Работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

7. Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

8. Участие в доходах предприятия;

9. Работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.
В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.
На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:
1. Планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2. Формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3. Организация труда – расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т.д.;

4. Обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5. Оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;

6. Оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально– психологического климата в коллективе;

8. Ведение информационно– аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

Таким образом, результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.

Прежде чем говорить об особенностях реализации системы развития персонала, обратимся к понятиям. Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Составным элементом кадровой политики организации является политика развития персонала, которая содержит механизмы обеспечения программы развития персонала, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.

Любая система требует затрат и в ситуации кризиса желая уменьшить расходы, многие предприятия пошли по пути сокращения штата сотрудников. Где-то этот шаг был обусловлен реальной необходимостью, но не секрет, что «флагом» сокращения ряд предприятий воспользовались для «чистки» персонала. Казалось бы - не до обучения сейчас, сократим слабых, останутся сильные и обученные, но возникла новая проблема - неугодных сократили, а высококвалифицированные сотрудники стали увольняться сами. Здесь две проблемы: хорошо обученный, квалифицированный персонал ценит себя дороже, а, кроме того, на рынке есть специалисты, которым важен не только уровень зарплаты, но и по возможности профессионального развития и обучения.

На малых предприятиях до определенного периода вопрос не стоит даже о менеджере по персоналу. Кадровик, как правило, занимается лишь делопроизводством, а идеи обучения вызревают и реализуются руководителем. При отсутствии опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вариант. Например, руководитель в Интернете находит для себя самый интересный (с его точки зрения) и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег.

Когда подобный вариант проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду посещать различные обучающие программы. И неожиданно выясняется, что некоторые сотрудники уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали. Увидев заинтересованность со стороны руководителя, сотрудники все чаще обращаются к нему с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. Ведь ключевой показатель продуктивной системы это увеличивающийся экономический эффект от вложений. Разовые неупорядоченные обучающие акции не приносят результат.

В построении эффективной системы обучения есть несколько этапов:

Определение потребности в обучении / в повышении квалификации персонала. Здесь принципиально отталкиваться от стратегических, долгосрочных целей организации. Именно они задают требования к уровню квалификации сотрудников в долгосрочной перспективе. Диагностика потребности в системе может реализовываться по результатам периодической аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и отзывам непосредственного руководителя.

Определение бюджета обучения. Необходимо четко понимать сколько вы готовы вложить в обучение и по каким показателям вы сможете оценить экономический эффект от вложений. Здесь нужно помнить о том, что вложения в обучение и развитие персонала всегда дают отсроченный результат. Не получится увидеть результат в денежном выражении на следующий день после обучения! В этой связи важен следующий этап создания системы:

Выбор критериев эффективности обучения. К числу критериев можно отнести как общие: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников конкретной категории, затраты на обучение одного сотрудника, др. Так и более конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения: бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности.

Выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Для крупных предприятий значительно дешевле иметь внутреннего тренера, что не эффективно для предприятий малого бизнеса. Важнее хорошо ориентироваться в том, что предлагает сегодня рынок тренинговых и консалтинговых услуг, четко ориентироваться в различных формах обучения (курс лекций, семинары, тренинги, курсы повышения квалификации (72-150часов) и др.) решающих разные задачи повышения квалификации сотрудников.

Организация и проведение обучения заключается не только в составлении бюджета, но и грамотной организации пространства, выборе оборудования и техники, качественного питания. Все эти моменты (называемые «гигиеническими факторами») оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.

Анализ результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала. Этот процесс цикличный - анализ результатов позволяет выявить новые потребности в обучении и спланировать дальнейшую работу.

Существует еще один эффективный способ обучения и развития - это участие специалистов в работе профессиональных клубов. Так в нашем Центе с марта этого года проходят встречи клуба бизнес-тренеров и кадрового клуба, где профессионалы имеют возможность обмениваться опытом, отрабатывать актуальные задачи.

Таким образом, выстраивая систему развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

Рассмотрим общие специфические особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:
- Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.
- Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
- Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых и т. д.

2. Организация учета кадров

Как правило, на малом предприятии создавать специально кадровую службу нерационально. Так как объем работы с персоналом в маленьких компаниях обычно небольшой, ведение кадровой документации поручается одному из сотрудников, чаще всего секретарю или бухгалтеру. И это логично, создавать специальную ставку в таком случае просто экономически невыгодно.

Специфические особенности малого бизнеса таковы, что кадровая документация может вестись в минимально допустимом объеме, отвечающем возможностям и потребностям малого предприятия, при этом выполняются только самые необходимые функции. Следует учесть, что кадровая работа в небольших организациях ведется, в основном, по мере надобности, а не постоянно, и сводится к отбору и приему на работу, увольнению персонала, управлению заработной платой и контролю над трудовой дисциплиной, определению очередности отпусков. Тем не менее, кадровая политика не теряет своего ключевого значения в создании профессионального и сплоченного коллектива.

Несмотря на отсутствие специализированного отдела кадров на малом предприятии, пренебрегать организацией кадрового делопроизводства нельзя. Кадровая документация, пусть и в уменьшенном объеме, должна вестись в соответствии с установленными правилами и существующим законодательством, и необходимость этого недооценивать не стоит.

Юридически правильная и рациональная организация делопроизводства обеспечивает оптимизацию документооборота и уменьшение количества документации, повышает эффективность кадровой работы. Кадровое делопроизводство документирует трудовые отношения. Даже минимальный список документов, обязательных для ведения в малом предприятии, довольно велик. Это следующие основные документы:

- распоряжения и приказы о приеме на работу;

- штатное расписание;

- трудовые договора;

- личные карточки;

- приказы о предоставлении отпусков;

- график отпусков;

- приказы о переводе на другую работу, совмещении должностей;

- приказы об увольнении;

- табели учета рабочего времени;

- правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины;

- положение, регламентирующее защиту личных данных;

- трудовые книжки и книга их регистрации;

- документация по охране труда.

Любая кадровая документация из этого списка имеет юридическую, а нередко и коммерческую ценность, что является подтверждением важности ее ведения и необходимости правильного оформления. Эти документы подтверждают права и обязанности как работодателя, так и работника, а в случае необходимости, становятся важными доказательствами в спорных ситуациях.

Документирование трудовых отношений обеспечивает пенсионные, социальные и другие гарантии, предоставляемые работникам российским законодательством. Кадровая документация служит основанием для начисления зарплаты, пособий, премий, для определения страхового и трудового стажа, начисления пенсий, поэтому важен ответственный и безошибочный подход к оформлению этих первоисточников. Небрежное отношение к ведению документов может неблагоприятно отразиться на благополучии и предприятия, и его работников.

К сожалению, отсутствие профессиональных кадровиков на малых предприятиях нередко ведет к низкому качеству кадрового делопроизводства и, как следствие, нарушению трудового законодательства.

Помочь в устранении подобных нарушений до того, как они будут выявлены трудовой или налоговой инспекцией, либо представителями фонда социального страхования, может аудиторская проверка. Аудит кадровой документации обеспечивает комплекс действий по проверке правильности оформления документов и корректности ведения учета. Аудиторами будет дана экспертная оценка рисков в случае выявленных нарушений и рекомендации по оптимизации кадрового делопроизводства с целью их устранения.

Оптимизировав кадровую документацию можно не только избежать штрафных санкций со стороны проверяющих органов, но и повысить управляемость персоналом, обеспечить прозрачность трудовых отношений и защиту прав своих работников.