2015-03-20
2247
Расчет численности рабочих и служащих – составная часть кадрового планирования производства
Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы.
· Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)
· Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала).
· Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
· Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров)
· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплаты труда)
Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию. Привлечёние работников на вакантные места за счет резервов предприятия имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести следующие: предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию), незначительные затраты, знание претендентом своего предприятия, знание руководством претендента, возможность более быстрого заполнения вакансий, сокращение текучести кадров и др. К недостаткам относятся
· слабая ротация с внешней средой (автаркия),
· сокращение возможностей для выбора,
· повышенные затраты на подбор кадров,
· повышенная вероятность привлечения работника, не полностью отвечающего предъявляемым требованиям, и др.
Поэтому к вопросу заполнения вакансий следует подходить индивидуально, на основе изучения множества факторов.
При рассмотрении претендентов на вакантную должность, в настоящее время, принято по опыту зарубежных фирм заполнять резюме, в котором могут быть следующие данные.
1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон претендента.
2. Должность, на которую он претендует.
3. Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляя в обратном порядке).
4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое претендент закончил).
5. Личные данные (возраст, физические данные, состояние в браке, наклонности, мотивы и т. п.).
6. Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претендента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно, чтобы кандидат не мог их прочитать).
7. Список наиболее значимых научных трудов.
В общем виде, например, численность рабочих, при которой обеспечивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчитать по формуле:
, (5.14)
где Чрij — численность работников i группы, выполняющих j–й вид работы;
Рj — количество единиц работы j–го вида;
Нij. — норма трудоемкости единицы работы j–го вида, выполняемой работниками i–и группы;
Фij. — плановый фонд рабочего времени одного работника i–и группы за анализируемый период, выполняющего j–й вид работы.
Расчетная численность работников i–й группы, обслуживающих j–й объект, определяется по формуле:
Чij = Hij / H0ij, 5.15
где Hij. — расчетная численность работников i группы, обслуживающих j-й объект;
H0ij — количество i-х объектов, обслуживаемых работниками j-и группы (в штуках, м2 и т. п.);
Существуют различные методы сбора информации для отбора: собеседование, испытание, тестирование и др. Для работающих работников проводится аттестация.
К определению численности персонала рекомендуется применять три подхода
· маржиналистский;
· экспертно-статистический;
· аналитически-нормативный.
Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход изложил А. Маршалл. Он использовал понятие "предельный работник", для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Планирование численности персонала на основе маржиналистского подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов. Подробнее этот метод излагается в экономической теории.
Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При использовании экспертно-статистических методов, прежде всего, необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчёта по отдельным категориям персонала целесообразно применять аналитически-нормативный подход.
Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе — установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Аналитически-нормативный подход к определению численности является основным.
5.4 Особенности оперативно-календарного планирования
На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа). Ha уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.
Организация производства в каждой отрасли народного хозяйства имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, размера организации, типа производства, характера выпускаемой продукции (выполняемой работы или услуги), и других факторов. Однако, любая организация, как юридическое лицо, при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с применением каких инструментов, приспособлений; кому передавать готовое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия. Поскольку данный учебник написан для студентов, которые после окончания вуза преимущественно будут работать менеджерами (производственными мастерами), то в нем вопросы организации производства освещены на уровне подходов, принципов логических схем, взаимосвязей компонентов систем, общих методов решения проблемы. Конкретные методики и алгоритмы решения проблем организации производства изучаются в других курсах. "Технология отрасли", «Проектирование организаций», "Управление "персоналом", "Экономика и социология труда" и др. Конкретные вопросы организации производства обосновывают и решают технологи, организаторы производства, плановики, экономисты. Менеджеры (производственные мастера) стыкуют проблемы, координируют их выполнение в виде оперативно-календарных планов, организуют выполнение всего комплекса работ. Описанные в учебнике подходы, принципы, логические схемы, методы окажутся полезными для менеджеров, экономистов, организаторов производства, независимо от их должности и места работы Цель и задачи оперативно-календарного планирования (ОКП); показаны на рис. 5.2, этапы его проведения – на рис. 5.3
Рис. 5.2 Цель и задачи оперативно-календарного планирования
Представленные на рис. 5.2 и 5.3 цель, задачи и этапы ОКП являются общими для организаций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производств и других факторов. Объем работ по
Рис. 5.3 Этапы оперативно-календарного планирования
ОКП определяется только уровнем анализа плановых показателей. Вариации числа плановых показателей и глубины их анализа, обоснования, учета и контроля по разным признакам организации приведены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 Вариации числа плановых показателей и глубина их анализа по разным признакам организации
| Отличительные признаки организации | Число плановых показателей | |
| Форма собственности: Частная Государственная и муниципальная Смешанная | Незначительные Значительные Значительные | |
| Тип производства: Единичное Серийное Массовое | Незначительное Значительное Весьма значительное | |
| Размер организации Малая (до 200 чел) Средняя (200-1000 чел) | Незначительное Значительное Весьма значительное | |
| Сложность выпускаемой продукции Невысокая Средняя Очень высокая | Незначительное Значительное Весьма значительное | |
| Уровень автоматизации Низкий (до 0,4) Средний (0,4 – 0,7) Высокий (свыше 0,7) | Незначительное Значительное Весьма значительное |
Как пользоваться информацией, помещенной в таблице. Например, для организации, у которой отличительные признаки имеют крайние верхние значения в таблице, число плановых показателей и глубина их анализа, обоснования, учета и контроля будут нёзначительными. В качестве такой организации может быть небольшая Частная фирма, выполняющая единичные заказы невысокой сложности. Для крупной организации с массово-поточным типом производства число плановых показателей и глубина их анализа будут весьма значительными. Конкретизировать выражения "весьма значительные" и т. п. можно, лишь зная отраслевые особенности и качество методического обеспечения системы менеджмента организации.
5.5 Основы оперативно-календарного планирования на предприятиях сервиса
Единичное производство на предприятиях сервиса, характеризуется оказанием услуг и изготовлением различных изделий единичными или небольшими сериями, выполнением единичных заказов в различных отраслях и сферах деятельности. Наиболее сложной отраслью является машиностроение. Изучив подходы и методы на примере сложной отрасли, нетрудно будет применить полученные знания в простой отраслевой структуре, например, в отрасли бытового обслуживания населения. При этом следует помнить: чем проще отраслевая структура, тем меньше должно быть календарно–плановых расчетов
Повторяемость выпуска изделий в единичном производстве либо отсутствует, либо, нерегулярна и не оказывает влияния на существенные особенности производственного процесса. Главная задача ОКП в этих условиях заключается в обеспечении своевременного выполнения разнообразных заказов в соответствии с производственными программами при равномерной загрузке всех звеньев производства и наименее коротких производственных циклах выполнения заказа. Характерной чертой ОКП является тесная связь календарно–плановых расчетов производства с планированием технической подготовки выполнения каждого заказа. В единичном производстве следует увеличивать удельный вес унифицированных и стандартных составных частей выпускаемой продукции. Это позволяет применить групповые технологии, специализированные участки и многопредметные поточные линии по обработке унифицированных деталей и узлов, планировать их производство партиями на склад. Процесс выполнения заказа состоит из следующих этапов: 1) оформление заказа; 2) подготовка выполнения заказа; 3) выполнение заказа. На стадии оформления заказа важно пользоваться укрупненными нормативами, определяемыми опытно статистическими методами. Последовательность оформления заказа на машиностроительном заводе показана на рис. 5.4. На рисунке представлена схема оформления заказа в единичном производстве, основными элементами которого являются портфель заказов, запросный лист (документ, в который заносятся все пожелания, требования, расчеты исполнителей в последовательности, указанной на схеме), карта заказа и договор (контракт) выполнения заказа. Запросный лист каждый исполнитель передает в бюро заказов и следующему исполнителю.
Календарно-плановые расчеты в единичном производстве включают:
а) расчет длительности производственного цикла изготовления изделий (выполнения заказов) и построение цикловых графиков по отдельным заказам;
б) определение календарных опережений в работе цехов;
в) составление сводного календарного графика выполнения заказов, принятых к производству, и последующее уточнение календарных опережений в работе цехов;
г) проверочные расчеты загрузки производственных площадей и оборудования (объемно-календарные расчеты) и корректировка сводного графика с целью выравнивания загрузки по отдельным плановым периодам.
Рис. 5.4 Последовательность оформления заказа на крупном предприятии
ОГК — отдел главного конструктора; ОГТ — отдел главного' технолога, ОМТО — отдел материально–технического обеспечения; ПО – производственный отдел; ПЭО — планово–экономический отдел
Расчет длительности производственного цикла выполнения заказа является основным календарно–плановым расчетом в единичном производстве. Эта длительность может быть определена по формуле:
Тц = n 
, 5.16
где Тц — длительность производственного цикла изготовления изделия или выполнения заказа, рабочих дней;
n — число деталей в партии;
m — число операций технологического процесса;
tk — полная норма времени на операцию, ч;
с — число рабочих мест, параллельно занятых выполнением операции;
s — число рабочих смен в сутках;
q — длительность рабочей смены, ч;
tми — межоперационное время, ч;
tc — продолжительность естественных процессов (сушка, поверхностное легирование, охлаждение после термообработки и т. п.).
Форма циклограммы изготовления изделий или выполнения заказов показана на рис. 5.5.
Рис.5.5 Циклограмма изготовления изделия или выполнения заказа.
По каждому заказу суммируется трудоемкость операций по видам работ (обработки) для того, чтобы определить загрузку каждого вида оборудования и работников
5.6 Бизнес-планирование
5.6.1 Сущность и цели бизнес-планирования
Бизнес-план вошел в практику российского предпринимательства как инструмент стратегического планирования и необходимый документ для ведения деловых переговоров с инвесторами, кредиторами, потенциальными партнерами, а также как информация для руководителей и персонала самой фирмы в части формулировки собственных бизнес-идей и бизнес-проектов.
Бизнес-план используется в различных сферах деятельности и помогает очертить тот круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия либо предприниматели в условиях нестабильной, изменчивой и порой непредсказуемой среды.
Бизнес-план представляет собой краткое, доступное и точное описание предполагаемого бизнеса, дела, проекта. Он является важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющим выбрать и принять наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Цели бизнес-планирования:
1. Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В этой связи он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха.
2. Бизнес-план является документом, позволяющим «высветить» курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.
3. Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.
4. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. В этом плане он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к нововведениям – техническим, технологическим, информационным, организационным, экономическим и др.
5. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.
6. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти на риск.
7. Бизнес-план – инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка – это непрерывный процесс познания и самопознания.
Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов:
· гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
· непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования;
· коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
· итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
· многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
· участия, предполагающего важность самого процесса планирования
с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
· адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.
Предприятия, работающие в относительно стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, обычно разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес–планов.
Предприятия, выпускающие продукцию в условиях постоянного риска, систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции, по переходу на новые поколения изделий и т.д.
Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию, как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству предприятия для ориентации в рыночных условиях. С помощью бизнес-плана руководство принимает решение, какая часть прибыли остается на предприятии для накопления, а какая распределяется на потребление.
Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного из взаимодополняющих продуктов.
Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, деловых партнеров. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу достаточно быстро получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем, степени риска и т.п.
Объем и степень конкретизации деятельности предприятия определяется спецификой и областью деятельности предприятия.
Как часто должен составляться бизнес-план? Бизнес-план предприятия составляется, как правило, на несколько лет вперед и пересматривается по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Возможно, первоначальный план придется пересматривать основательно. По мере накопления опыта облегчается не только процесс собственно планирования, но и корректировка плана. Параллельно могут разрабатываться локальные бизнес-планы.
Зарубежный опыт и опыт работы отечественных предприятий показывает, что в условиях переходного периода составлять бизнес-план заставляет сама жизнь. Возникает вопрос о преемственности, применяемой до сих пор традиционной системы планирования, методологии технико-экономических обоснований и техпромфинпланов, с одной стороны, и методологии делового планирования (бизнес-планирования) – с другой. Представляется, что такая преемственность не только возможна, но и крайне необходима. В условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен быть: планом изучения рынка и конкурентов, рисковой производственной, хозяйственной и финансовой деятельности и продаж; своеобразной трансформацией годового техпромфинплана; обеспечивать его адаптацию к новым условиям. Такой подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. Было бы ошибочным противопоставление бизнес-плана техпромфинплану, несмотря на то, что они отличаются по целям и по методическим аспектам их разработки. Однако оба этих плана демонстрируют необходимость и преемственность всякого планирования. В условиях рынка руководитель предприятия подвержен сильному давлению конкуренции и других рыночных механизмов. Успешность его деятельности определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов и механизмов. Поэтому бизнес-план сегодня более предпочтителен для предпринимателей с точки зрения его возможностей как инструмента реальной оценки сильных и слабых сторон бизнеса, рассмотрения
Рис.5.6 Структура бизнес-плана
возможных альтернатив и предотвращения рисков, обеспечения жизнеспособности предприятия и успеха в конкурентной борьбе.
Для предварительного технико-экономического обоснования проектов и разработки бизнес-плана используются методики или пособия, выбор которых сейчас достаточно широк. Имеются различные типовые иностранные методики, среди которых наибольшую известность получила методика ЮНИДО. Но при всем их разнообразии в них соблюдаются определенные принципы построения бизнес–плана, в основном несущественно отличающихся друг от друга. Главное, чтобы разработанный документ содержал ряд обязательных разделов, в которых анализируются конкретные аспекты бизнес-плана, приводимая исходная и итоговая информация (показатели) была достоверной, обоснованной и базировалась на документальных источниках и расчетах. Рекомендуемый объем бизнес-плана зависит от специфики проекта и предприятия и в целом обычно не превышает 50–60 страниц.
5.6.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана
Общая структура бизнес-плана, состав его основных разделов может выглядеть следующим образом (рис. 5.6).
Бизнес-план должен быть выполнен на высоком полиграфическом уровне. Излагать материал следует в достаточно кратком виде, деловым языком, исключая сложную техническую и специальную терминологию, упрощенные бытовые термины, экономические и другие штампы.
1 Описание проекта (резюме)
Резюме может включать следующую информацию:
1. цель и задачи бизнес-плана;
2. описание предприятия, его специализацию и предысторию развития
предприятия;
3. краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал;
4. преимущества продукции (услуг) предприятия на рынке и в отрасли;
5. ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние;
6. долгосрочную и краткосрочную стратегии предприятия, возможности
роста производства и доходов, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;
7. описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;
8. потребности в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, порядок возврата заемных средств;
9. какие риски могут ожидать предприятие и каков их уровень;
10. экономическое обоснование и эффективность проекта.
Таким образом, резюме представляет собой, краткий обзор бизнес-плана. Его объем не должен превышать трех страниц машинописного текста. Пишется резюме в последнюю очередь, при этом текст обычно составляется из ключевых фраз других разделов бизнес-плана.
Задачи резюме – в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера, инвестора или кредитора.
2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции
Характеристика предприятия включает следующие сведения:
• полное и сокращенное наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес предприятия, банковские реквизиты;
• инициатора проекта;
• организационно-правовую форму предприятия;
• размер уставного капитала;
• учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале;
• характеристики менеджеров высшего звена управления директора
предприятия, главного бухгалтера (Ф.И.О., возраст, образование, квалификация, предыдущие три должности и место работы, срок работы в каждой должности, опыт работы в коммерческих структурах, в том числе в высшем и среднем звене управления);
• основной вид деятельности предприятия;
• формулировку миссии предприятия;
• оценку сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.
Оценку и анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформить в виде таблицы 5.2
Таблица 5.2 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия
| Факторы, характеризующие предприятие | Преимущ ества | Недостатки | Оценка |
| Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия • Цели и формулируемые стратегии • Система мотивации сотрудников | |||
| Производство • Оборудование • Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления | |||
| Научные исследования и разработки • Интенсивность и результаты • Ноу-хау • Использование новых информационных технологий | |||
| Маркетинг • Организация сбыта • Расположение сбытовых филиалов • Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов | |||
| Кадры •Возрастная структура | |||
| Уровень образования •Квалификация и мотивация труда персонала | |||
| Финансы •Доля собственного капитала (капитал и резервы) Уровень финансового состояния • Возможности получения кредита |
Далее описывается продукт вашего предприятия с позиций потребителя, производится его комплексная оценка, обосновывается необходимость совершенствования продукта.
О продукте (товаре) приводятся следующие сведения:
область применения;
какую потребность удовлетворяет;
второстепенные области применения;
показатели качества (долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, процент брака и др.);
внешнее оформление и упаковка; патентная защищенность;
описание преимуществ планируемого к производству продукта;
сильные и слабые стороны товара (табл. 5.3);
сравнение с другими товарами; основные направления совершенствования продукции.
Таблица 5.3 Сильные и слабые стороны товара
| № п/п | Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара | Сильные стороны продукции | Слабые стороны продукции |
| Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция? | |||
| Изучены ли вами запросы ваших клиентов? | |||
| Какие преимущества предоставляет ваша продукция (услуги) клиентам? | |||
| Можете ли вы эффективно довести свою продукцию (услуги) до тех потребителей, на которых она ориентирована? | |||
| Может ли ваша продукция (услуги) успешно конкурировать с продукцией (услугами) других производителей в отношении: качества, надежности, эксплутационных и других товарных характеристик? цены? •стимулирования спроса? •места распространения? | |||
| Понимаете ли вы на какой стадии «жизненного цикла» находится ваша продукция (услуги)? | |||
| Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции? | |||
| Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции (услуг) с точки зрения ее существенного разнообразия и степеней морального старения? | |||
| Проводите ли вы регулярно модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов? | |||
| Проводите ли вы политику создания новой продукции? | |||
| Возможно ли копирование вашей продукции (услуг) конкурентами? | |||
| Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами? | |||
| Отслеживаете ли вы жалобы покупателей? | |||
| Уменьшается ли количество жалоб и нареканий со стороны покупателей? |
3. Исследование рынка, анализ конкурентов
В этом разделе бизнес-плана следует уделить внимание следующим вопросам: определению размеров (емкости) рынка, степени насыщенности рынка; тенденциям изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшую перспективу; выявлению наиболее перспективных рынков сбыта и причин их предпочтения; оценке основных конкурентов.
Данный раздел является центральным фрагментом бизнес-плана, т.к. почти все последующие разделы построены на рыночных оценках и маркетинговых исследованиях, позволяющих определить размеры требуемых финансовых ресурсов.
Для выбора стратегии маркетинга необходимо установить:
программу выпуска предлагаемого продукта; степень насыщенности рынка конкурирующими продуктами;
общую емкость рынка по предлагаемому продукту;
потенциальных покупателей; ориентировочные издержки;
прогноз доходов.
А. Потребители.
Для оценки потенциальных покупателей и их потребительского поведения необходимо сформировать четкое представление по следующим позициям:
кто ваш потребитель (пол, возраст, уровень дохода, профессия – для частных лиц, сфера деятельности, местонахождение, объем реализации – для фирм);
что лежит в основе его потребительского поведения (искомые выгоды, мотивы, традиции, условия и т. д.);
как часто он будет приобретать ваш продукт (услугу);
по каким ценам он будет согласен приобретать ваш продукт (услугу).
Такая предварительная проработка рынка сбыта послужит основой для его сегментирования и характеристики потребительского поведения различных категорий потребителей, выделения самых перспективных сегментов рынка.
Обычно в бизнес-плане приводятся данные и об источниках информации, из которых можно получить сведения о структуре и насыщенности рынков сбыта. Схема анализа рынка сбыта может быть следующей: сегментирование рынка посредством выделения и характеристики основной и второстепенной групп потребителей по следующим критериям (признакам):
производственно-технологический, географический (для фирм);
демографический (для частных лиц); социально-психологический.
Результаты анализа и сегментирования рынка сбыта заносятся в таблицу:
Таблица 5.4 Сегментирование рынков
| Признак | Основная группа | Второстепенная |
| сегментирования | потребителей | группа потребителей |
| 1.Демографический | Пол: | |
| Возраст: | ||
| Уровень доходов: | ||
| Образование: | Аналогично | |
| Социальная принадлежность | ||
| 2.Географический | Регион: Город: Район города и т.п. | |
| 3. Социально-психологический | Образ жизни Искомые выгоды Степень приверженности |
Далее необходимо определить, кто станет приоритетным покупателем в каждом рыночном сегменте (частный сегмент, сеть мелких дилеров, малые инновационные фирмы и т. п.) и что станет основой их потребительского поведения: цена, качество, сервис, личные контакты, дополнительные услуги или некоторая комбинация из этих факторов.
Кроме того, следует остановиться на проработке вопросов расширения круга покупателей. Целесообразно показать основные направления повышения конкурентоспособности продукта, привлечения потребителей и удержания их внимания.
Б. Объемы сбыта.
Здесь необходимо определить предполагаемый общий объем продаж продукта. Этот показатель рассчитывается на основании данных о покупках аналогичных научно–технических продуктов потенциальными потребителями в каждом из основных рыночных сегментов. Общий размер сбыта следует описать в натуральном и стоимостном выражении на ближайшие 3 года.
В первую очередь необходимо сделать прогноз продаж с учетом уровня спроса, конкуренции, условий реализации продукта, используемых способов продвижения продукта на рынке и методов стимулирования спроса. В общем виде жизненный цикл продукта на рынке может быть представлен в виде кривой, состоящей из трех основных фаз:
Рис. 5.7 Объем сбыта продукции. 1 – рост продаж; 2– стабилизация; 3 – снижение объемов продаж.
Целесообразно показать потенциальный рост сбыта разработанного (или усовершенствованного) продукта для каждой группы потребителей. Здесь же необходимо перечислить главные факторы, влияющие на рост сбыта, а также указать источники информации, из которых можно получить подобные сведения. Кроме того, обосновывается необходимость привлечения агентов и дистрибьюторов товара в каждом из предполагаемых сегментов рынка, формулируются требования к ним.
В. Конкуренция.
Анализируя конкурентоспособность продукта на рынке, необходимо, прежде всего, определить своих главных конкурентов. Их сильные и слабые стороны, затем сравнить их научно-технический продукт со своим по каждому из основных показателей маркетингового комплекса. Поэтому характеристику конкурентов в бизнес–плане можно провести по следующей схеме:
основной и старейший конкурент на рынке;
производитель (поставщик) этого товара;
возможности конкурирующих фирм, их объемы продаж, мощности, поставки, технический сервис, имидж и т. п.;
доля конкурентов на рынке;
сильные и слабые потребительские свойства продукта-конкурента (основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей);
уровень цен на продукцию конкурентов.
Осведомленность о конкурентах поможет разработчику создать новый или усовершенствованный продукт, который будет в состоянии занять выгодное положение на рынке.
Поэтому необходимо сопоставить конкурирующие продукты с точки зрения доли на рынке, качества, цены, технических характеристик, надежности, послепродажного обслуживания, гарантий и других особенностей. Целесообразно указать дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые вашим продуктом.
Анализ конкурентов можно оформить в виде таблицы
Таблица 5.5 Сравнительные характеристики конкурентов
| № п п | Показатели конкурентоспособности | Конкурент | Преимущества разрабатываемого продукта |
| Уровень качества | |||
| Эксплуатационно-технический уровень | |||
| Эксклюзивность обслуживания | |||
| Уровень цен | |||
| Гарантии послепродажного периода | |||
| Местоположение разработчика, продавца, удобство доставки продукта | |||
| Консультативная помощь | |||
| Комплексность, уровень обслуживания |
Попытайтесь сопоставить достоинства вашего продукта с уязвимыми моментами продукта-конкурента (конечно, при условии, что они вам известны).
Непросто добыть информацию о конкурентах. Определенную роль здесь должны сыграть публикуемые данные, рекламная и коммерческая литература, информация из Интернета, а также мнения экспертов, клиентов и т.п.
4 План маркетинга
План маркетинга как часть бизнес–плана не только необходим для внутренней организации деятельности по разработке и реализации проекта, но и служит основой контактов с потенциальными партнерами и инвесторами.
В этом разделе достаточно подробно излагаются основные элементы маркетингового комплекса. Можно предложить следующую схему написания данного раздела:
а) общая стратегия маркетинга.
Здесь рекомендуется описать свою общую рыночную концепцию и стратегию реализации проекта, исходя из особенностей
разрабатываемого и предлагаемого на рынок продукта. Укажите, как будет реализовываться продукт на начальном этапе, на каких сегментах рынка, объясните, почему. Приведите планы расширения продаж в будущем, выявите возможность сезонных колебаний в продажах; опишите планы получения выгодных контрактов, планы развития продукта;
6) ценообразование.
Опишите свою стратегию в области ценообразования, опираясь на анализ сложившихся на рынке тенденций в ценах на научно–техническую продукцию. Обоснуйте выбранный вами метод ценообразования. Сделайте прогноз валовой прибыли и покажите, будет ли она достаточной. Поясните, в какой степени предполагаемая цена поможет вам:
проникнуть на рынок;
завоевать и сохранить вашу долю на рынке;
сделать продукт доступным для основной группы потребителей;
обеспечить достаточную прибыль.
Если цена вашего продукта ниже цены конкурентов, объясните, как при этом вы обеспечите рентабельность своего проекта (например, благодаря низкой стоимости труда, материалов, комплектующих, невысоким накладным расходам и т. п.). Укажите любые скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продукта;
в) тактика продаж.
В этом разделе необходимо описать методы реализации продукта (торговая сеть, посредники и т. п.), которые могут быть использованы как в ближайшее время, так и в перспективе. Целесообразно проанализировать эффективность различных методов реализации, включая политику скидок, исключительных прав на распространение и т. п. в сравнении с тактикой конкурентов в этой области.
Опишите, какие торговые представители и посредники будут выбраны, когда они начнут свою деятельность, укажите регионы и сегменты, где они начнут действовать.
Перечислите условия предлагаемых вами гарантий и послепродажного обслуживания;
г) реклама и продвижение продукта.
В данной части раздела необходимо показать, как вы собираетесь привлекать внимание потенциальных потребителей к вырабатываемому продукту. Здесь же рекомендуется принять решения и привести комментарии по следующим позициям:
выбрать вид рекламной деятельности, средства и носители рекламы, наиболее приемлемые для формирования потребительского поведения потенциальных клиентов;
на рекламную
привести ориентировочный расчет затрат деятельность на первый год реализации проекта; выбрать и обосновать приоритетные методы распространения рекламной информации и продвижения продукта на рынок.
5 План производства
Если объектом бизнеса является продукция, то раздел начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, месторасположение и адрес). Производственный процесс изготовления продукции с указанием его структуры по трудоемкости может быть представлен в табл. 5.6.
Таблица 5.6 Структура производственного процесса по трудоемкости
| Наименование продукции | Вид работ, % | |||
| механическая обработка | сварка | сборка | другие | |
Если объектом бизнеса является предприятие, то раздел начинается с описания технологических переделов производства. Прогноз объемов производства и реализации продукции (услуг) осуществляется на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований с производственными возможностями предприятия. Объем производства в номенклатурном разрезе прогнозируется по периодам: первый год – по кварталам (в случае необходимости – по месяцам); второй год – по полугодиям; последующие годы – в целом за год.
Таблица 5.7 Производственная программа
| Вид | Объем производства по периодам | ||||||
| продукции | 2005 г. | 200... г. | 200... г. | ||||
| 1 кв. | 11 кв. | Ill кв. | IV кв. | 1п/г | 2 п/г | ||
| Продукция А | |||||||
| Продукция Б | |||||||
| И т.д. |
Объем реализации в стоимостном выражении прогнозируется на основе производственной программы с учетом лага, т.е. промежутка времени с момента начала производства до момента первых поступлений денежных средств от реализации продукции (услуг), во многом обусловленного длительностью производственного цикла. Рекомендуется рассчитать три варианта: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
Необходимо отразить потребность в производственных помещениях, их площадь, потребность в земельных участках. Описываются следующие характеристики объектов: местоположение, площадь, сроки предоставления; кроме того, указываются: собственность или аренда и необходимость ремонта или реконструкции.
Потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах с указанием основных поставщиков представлена в табл. 5.7, 5.8. Расчет средств на оплату труда производится, исходя из потребности в персонале и рабочей силе, и оформляется в виде табл. 5.9.
Целесообразно предусмотреть описание системы охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности.
Таблица 5.8 Потребность в дополнительном оборудовании и других технических средствах
| № п/п | Наименование оборудования, технических средств | Тип или модель | Завод–изготовитель | Срок поставки | Стоимость оборудования, млн. руб. |
Таблица 5.9 Потребность в материальных ресурсах
| Наименование вида материальных ресурсов | Потребность на программу 2005 г. | Постав щики | ||||
| 1 кв. | II кв. | И т.д. | ||||
| В нату-ральном выражении | Сумма, тыс. руб. | В натураль-ном выражении | Сумма, тыс. руб. | |||
| Материалы – всего: в том числе: Вида А Вида Б. | X | X | ||||
| Покупные Комплектующие Изделия – всего в том числе: вида 1, вида 2 | X | X | ||||
| Всего | X | X |
Таблица 5.10 Потребность в средствах на оплату труда
| Категория работников | 2005 г. | ||||
| 1кв. | 2 кв. | И т.д. | |||
| Числен ность, чел. | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | Числен ность, чел. | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | ||
| Производственные рабочие основного производства Вспомогательные рабочие Руководители, специалисты и служащие | |||||
| Всего |
На основе производственных расчетов определяется общая потребность в инвестициях на приобретение основных средств и на прирост оборотного капитала. При необходимости план потребности в инвестициях может быть выделен в самостоятельный раздел.
Раздел заканчивается расчетами издержек производства (табл. 5.13) и себестоимости производимой продукции (к разделу прикладываются калькуляции выпускаемой продукции и расчеты затрат по всем статьям сметы затрат на производство).
Таблица 5.11 Смета затрат на производство
| Смета затрат на производство | |||||||
| Статья затрат* | Величина показателя по периодам, млн. руб. | ||||||
| 2005 г. | 200... г. | 200... г. | |||||
| I кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | I п/г | 2п/г | ||
| Сырье и материалы | |||||||
| Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты | |||||||
| Топливо | |||||||
| Энергия | |||||||
| ФЗП рабочих основного производства | |||||||
| ФЗП прочих категорий работающих |
Приведенная группировка статей затрат необходима для расчета условий безубыточного производства
Таблица 5.12 Издержки производства и себестоимость продукции
| Начисления на ФЗП рабочих основного производства | |||||||
| Начисления на ФЗП прочих категорий работающих | |||||||
| Амортизация ОПФ | |||||||
| Расходы на рекламу, представительство, обучение, аудит, консультации и т.д. | |||||||
| Проценты за кредит | |||||||
| Налоги, включаемые в себестоимость | |||||||
| Прочие затраты | |||||||
| Себестоимость товарной продукции – всего | |||||||
| Прочие налоги и издержки | |||||||
| Издержки производства–всего |
6 Организационный план
Цель настоящего раздела: доказать потенциальным партнерам и инвесторам, что предприятие в состоянии реально разработать конкурентоспособный продукт (услугу) в необходимые сроки с требуемым качеством.
Основные вопросы, подлежащие разработке в данном разделе: где будут разрабатываться проект: действующее или вновь издаваемое предприятие, группа предприятий и т.п.; организационно–правовая форма предприятия; персонал и управление; организационная структура управления.
Необходимо указать форму собственности и статус предприятия, время его создания, краткую предысторию его развития» его прежние успехи и достижения на рынке. Если предприятие вновь создается, то желательно обосновать выбор его организационно–правовой формы, указать собственников. От выбора конкретной формы предприятия зависит размер и сроки уплачиваемых налогов, формы и сроки отчетности, размер выплачиваемых владельцу средств и т.д.
Далее необходимо привести принципиальную организационную структуру предприятия, из рассмотрения которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься, как будут осуществляться взаимодействия, координация и контроль деятельности служб и подразделений. Кроме того, целесообразно дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, организации оплаты труда, дополнительных льгот и т.д. Необходимо установить ключевой персонал, руководящих работников и ответственных лиц за основные направления
деятельности, указать имеют ли ключевые работники необходимое образование, опыт в бизнесе и в организации нового дела. Целесообразно привести матрицу распределения обязанностей по ключевым направлениям.
7 Финансовый план
Цель этого раздела бизнес–плана – выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии. Один из основных вопросов – как много потребуется средств для инвестиций и для поддержания дела в рассматриваемом периоде. Финансовый план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес–плане в виде расписания по финансированию, причем для вновь начатого дела все оценки являются прогнозными. Для нового дела предсказание поступления денежных средств детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибыли (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня продаж и расходов, расчет объемов поступления денег укажут пик требований к рабочему капиталу, определят необходимость в возможных изменениях в критических обстоятельствах, дополнительном финансировании.
Необходимо также определить допустимость и формы изменений в обязательствах, как и на каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как может быть возвращен кредит. Эта информация становится частью прогноза поступления денег.
Исходя из изложенного, в данном разделе необходимо представить:
прогноз объемов реализации продукции (услуг);
прогноз движения денежных средств;
прогноз получения прибыли; анализ безубыточности;
стратегия финансирования.
Прогноз объемов реализации выполняется на 3 года: на 1–й год –помесячно, на 2–й и 3–й – поквартально.
Прогноз движения денежных средств – это документ, который позволяет оценить, сколько денег и на каком временном этапе потребуется для реализации научно–технического проекта. Главная задача этого документа – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств и тем самым подтвердить будущую ликвидность, т. е. постоянное наличие у предприятия, реализующего проект, денежных средств для расчетов по его обязательствам при осуществлении проекта.
Пример прогноза движения денег приведен в таблице 5.13. Целесообразно сделать прогноз движения денежных средств по аналогичной схеме на первые шесть месяцев работы или первый год осуществления проекта.
Таблица 5.13 Финансовый план (Пример)
Далее, используя прогноз движения денежных средств, следует подготовить формулировку прибыли по следующей схеме: Реализация минус Затраты равняется Прибыль (Убытки).
Формулировка прибыли из движения денег оформляется в виде таблицы 5.14.
Таблица 5.14 Расчет прибыли после отчислений
| Месяцы | |||||||
| Итого | |||||||
| Реализация | |||||||
| Затраты | |||||||
| Амортизация | |||||||
| Прибыль, убытки | |||||||
| Отчисления от прибыли | |||||||
| Прибыль после отчислений |
Размеры и виды налоговых отчислений, взимаемых с предприятий и организаций необходимо рассчитать и отразить при расчете прибыли.
Анализ безубыточности проводится в целях определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности, или nopor рентабельности).
Точка безубыточности определяется расчетом по следующей формуле:
Тбу = Рпост / (1 – Кпер), 5.17
Где Тбу – точка безубыточности;
Рпост – условно постоянные расходы;
Кпер – удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж
Рис. 5.8. График определения точки безубыточности
Стратегия финансирования.
Описывая стратегию финансирования, необходимо изложить план получения средств для создания или развития предприятия, ответив на такие вопросы:
· сколько нужно средств для реализации задуманного дела?
· откуда намечено получить средства и в какой форме?
· когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них (оценка сроков возврата средств)?
· каков будет этот доход?
Потребность в инвестициях, рассчитанная в разделе «План производства» с указанием возможных источников их покрытия, оформляется в виде таблицы
В данном разделе необходимо также указать следующие моменты:
• насколько чувствителен прогноз по объему продаж к изменениям в столь важных временных величинах, как цена, стоимость, объем продаж;
• движение наличности, потребность в ней и основные влияющие на нее факторы, например, управление кредитами;
• финансовые требования (на что пойдут деньги);
• результат для инвестора (ожидаемые прибыли).
8 Оценка рисков
В рыночных условиях этот раздел особенно важен, и от глубины его проработки в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу. Следует отметить, что важна не столько точность расчетов, сколько необходимость заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуации.
Следует учитывать, как минимум, следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий. Как правило, мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих и прочие меры.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынков, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.).
Мерами снижения коммерческих рисков могут быть:
• систематическое изучение конъюнктуры рынка;
• создание дилерской сети;
• соответствующая ценовая политика;
• образование сети сервисного обслуживания;
• формирование общественного мнения (паблик рилейшнз) и фирменного стиля;
• реклама и т.д.
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр. Они могут быть снижены благодаря созданию системы эффективного финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами на условиях предоплаты и т.д.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.
Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).
Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать и, по возможности, рассчитывать. Способы расчета разнообразны и в достаточной мере освещены в экономической литературе.
Приложения
Остались еще некоторые темы, которые можно изложить в бизнес–плане, и вопросы, которые могут возникнуть при обращении к кредиторам и инвесторам. Они обычно приводятся в приложениях. Возможные приложения:
копии всех относящихся к делу контрактов;
копии деловых соглашений;
если бизнес является франчайзингом, то необходимо приложить соответствующие соглашения;
копии соглашений о техническом обслуживании;
список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий;
ежегодный отчет;
копии страховок;
любые патенты и авторские права, которыми вы владеете;
любые другие относящиеся к делу официальные документы.
Использование про
