Этапы работы с резервом

Работа по подготовке резерва руководящих кадров требует целенаправленных и систематических усилий со стороны руководителей организации и службы управления персоналом. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне и включает в себя ряд этапов (рис. 16.1).

1. Анализ потребности в резерве. Содержанием данного этапа является:

- прогноз изменения структуры организации и управленческого аппарата на ближайшие 3-5 лет. Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно

определить будущую структуру, однако на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменениях организациях – конкурентах можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль;

- определение круга ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижении организационных целей исключительно велик. Число и конкретный состав ключевых должностей зависит от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200;

- подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого отдел по управлению персоналом совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них;

- определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе аналогичных должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или группу) и фактической численности подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

- определение категорий должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения и установление персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2. Определение характеристик будущих руководителей

Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается их трех составляющих, перечисленных ниже.

- Общие характеристики руководителя. В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты «идеального руководителя».

- Характеристики эффективного руководителя данной организации. Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как и наличие общих характеристик эффективного руководителя.

- Качества, необходимые для работы в конкретной должности.

3. Отбор кандидатов в резервруководителей осуществляется высшим руководством организации совместно со службой управления персоналом в обстановке конфиденциальности. Первоначально формируется список претендентов для включения в резерв, а затем после отбора производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1. Соответствие индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности. Методами проведения подобной оценки обычно являются тестирование, экспертные оценки, анализ документальных данных и др.

2. Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.).

3. Степень готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала резервистов.

4. Подготовка и реализация планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо использовать результаты оценивания, полученные на предыдущем этапе.

Результатом сопоставления характеристик резервиста (преемника) и идеального руководителя становится определение областей развития – показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Как правило, на отечественных предприятиях используются следующие методы подготовки резервистов:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя

- стажировка в должности на своем и другом предприятии

- учеба на курсах и в институтах повышения квалификации

- школы молодых специалистов

- школы резерва руководителей, в которых обучение проводится, как правило, без отрыва от производства по индивидуальным планам

- тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц

- тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы с отрывом от производства до двух дней в неделю

- постоянно действующие курсы на предприятии для руководителей разных уровней без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц

- стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных учреждениях, вузах

- курсы и стажировка в зарубежных научных центрах, на предприятиях

- исполнение обязанностей по той должности, на которую готовится кандидат в период отпусков и командировок штатного руководителя

- планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта.

5. Оценка прогресса в развитии проводится ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководителем организации совместно с начальником службы управления персоналом (иногда с участием некоторых других руководителей).

6. Назначение на должность являетсязаключительным этапом подготовки резерва.

7. Адаптация в новой должности – наиболее трудный период после назначения кандидата на должность. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных.

-

Рис 16.1. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей