Лекция 10. Управление кадровым резервом предприятия

Цель занятия – раскрыть сущность технологии управления кадровым резервом предприятия и определить место данной технологии в процессе управления персоналом организации.

Задачи:

- раскрыть сущность понятия «кадровый резерв предприятия» и выявить типы кадрового резерва

- дать анализ основных этапов работы с кадровым резервом

- охарактеризовать содержание работы менеджера по персоналу на каждом из этапов

- раскрыть особенности работы с молодыми сотрудниками организации, имеющими лидерский потенциал.

ПЛАН

1. Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

2. Этапы работы с резервом

3 Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Неслучайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников (дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники, или дублеры, – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Специалисты в области управления персоналом обычно выделяют несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Наиболее часто на практике используется выделение видов кадрового резерва в зависимости от вида деятельности и времени назначенияна руководящую должность.

По виду деятельности выделяют резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений деятельности организации (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий и т.п.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения на руководящую должность обычно выделяют резерв группы А и резерв группы Б.

Резерв группы А – кандидаты, которые готовы к выдвижению на руководящую должность в настоящее время. Резерв группы Б - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один - три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

- актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной, поскольку длительное пребывание в резерве демотивирует сотрудника и является затратным для организации;

- соответствие кандидата должности и типу резерва – уровень квалификации и степень развития компетенций кандидата должны в основном соответствовать требованиям работы в определенной должности;

- индивидуального подхода – различия типа резерва и исходного уровня подготовленности работников обусловливают специфические подходы при определении форм и методов работы, очередности мероприятий и продолжительности подготовки;

- перспективность кандидата – резервист должен иметь ориентацию на профессиональный рост и повышение квалификации; необходимо принимать во внимание возраст, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

- При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуре и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий

- главные и ведущие специалисты

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности

- заместители руководителей подразделений

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.