Ситуация для анализа

«Мгновенно пудинг не приготовить» - это одна из наиболее емких фраз Э. Деминга, которой он охотно пользовался, когда сталкивался со стремлением многих американских менеджеров быстро добиться высочайших результатов. Для достижения высокого качества требуется время. В компании «Armstrong Building Products Operations» эволюция качества происходила в ходе нескольких этапов, начавшихся в 1983 г.

Этап 1 (1983—1985)

• Желание попробовать новый подход

• Система Филипа Кросби

• Команды по повышению качества

Этап 2 (1985—1990)

• Улучшение процессов

• К бизнесам-планам добавлены планы качества

• Управление качеством у поставщиков

Этап 3 (1989—1992)

• Более точная формулировка видения

• Наделение сотрудников полномочиями; плоская организация

• Проведение самооценивания на основе критериев премии Болдриджа

Этап 4 (1991—1994)

• Лидерство в товарах и услугах

• Подача заявки на премию Болдриджа (получена в 1995 г.)

• Высокие результаты в бизнесе

Этап 5 (1994 — настоящее время)

• Высокоэффективное изменение процессов

• «Недоступные» бизнес-стратегии

• Создание ценности для сотрудников, потребителей и акционеров

В компании «ADAC Laboratories» подход на основе всеобщего качества в 1991 г. начали с бенчмаркинга. Для этого создали комитеты по качеству, которые собирались раз в месяц, целенаправленно добивались удовлетворения запросов потребителей, вложили средства в обслуживание на местах и разработали новый процесс стратегического планирования. В 1992 г. «ADAC» сформулировала свое видение, начала еженедельно проводить заседания, посвященные качеству, приняла на вооружение критерии премии Болдриджа, провела самооценивание и гораздо больше внимания стала уделять инициативам качества и вознаграждению за достижения в этой области.

В течение всего 1993 г. широко применялись критерии, бенчмаркинг проводился на всех участках, начались программы по профессиональной подготовке персонала, показатели качества стали отслеживать каждые две недели. В течение следующих двух лет была внедрена политика распределения сил и средств, бизнес-подход «ADAC» был уточнен на основе философии всеобщего качества и принципа всеобщего обучения, компания сфокусировалась на процессах, добавляющих ценность, приоритетом стало радикальное улучшение, «ADAC» подала заявку на сертификат ISO 9000, а в 1996 г. получила премию Болдриджа.

Как компания может изменить свою культуру так, чтобы она более соответствовала качеству? Как и в отношении большинства других аспектов всеобщего качества, надо начинать с лидерства. Лидеры должны сформировать общую направленность, в которой они хотели бы, чтобы компания двигалась дальше, и довести ее до всего персонала. К тому же они сами должны служить примером, показывая своим поведением ценности всеобщего качества и признавая и вознаграждая тех людей в организации, кто поступает так же. В приведенном ниже заявлении директор по качеству, чьи прежние действия в этой области оказались напрасными, описал усилия вновь созданной лидерской команды в литейном цехе, перед которой поставили задачу сформулировать ценности постоянного совершенствования и командной работы применительно к этому подразделению компании.

«Они начали со среды, ориентированной на людей. Для этого они создали атмосферу, способствующую изменениям, и попытались добиться такого положения дел, когда работники, занимающиеся преобразованиями, чувствуют себя в безопасности. До этого вы делали лишь то, что вам поручал начальник, а если вы что-то делали не так, то, скорее всего, вас увольняли. Теперь у нас есть несколько наставников на местах и посредников, которые хотят, чтобы работники подавали идеи. Благодаря такому подходу людям сейчас намного легче продвигать свои предложения».

Задание к ситуации. Сравнить этапы развития системы «всеобщего» качества на разных предприятиях. Описать методы обеспечения «всеобщего» качества. Сформулировать понятие «всеобщего» качества.

Тема занятия 2: «Статистические методы анализа и контроля качества»

Цель занятия: приобретение практических навыков по применению статистических методов управления качеством продукции и процессов.

Общие положения

Для анализа результатов контроля качества широкое распространение получили методы статистического контроля качества (Statistical Quality Control - SQC). Наиболее известными среди них стали «семь инструментов контроля качества», которые сначала широко применялись в кружках качества в Японии, а затем и в других странах, благодаря своей эффективности и доступности для рядовых работников предприятий. В состав «семи инструментов» входят: метод расслоения, графики, диаграмма разброса, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, контрольные карты, гистограммы.

1. Диаграмма Парето (Pareto diagram), названная так по имени ее автора, итальянского ученого-экономиста Парето (1845-1923), позволяет наглядно представить величину потерь в зависимости от различных дефектов. Благодаря этому можно сначала сосредоточить внимание на устранении тех дефектов, которые приводят к наибольшим потерям. Для выяснения причин этих дефектов целесообразно дополнительно использовать причинно - следственную диаграмму.

2. Причинно-следственная диаграмма (Cause and effect diagram) применяется, как правило, при анализе дефектов, приводящих к наибольшим потерям. Она позволяет выявить причины таких дефектов и сосредоточиться на устранении этих причин. При этом анализируются четыре основных причинных фактора: человек, машина (оборудование), материал и метод работ. При анализе этих факторов выявляются вторичные, а может быть, и третичные причины, приводящие к дефектам и подлежащие устранению. Поэтому для анализа дефектов и построения диаграммы необходимо определить максимальное число причин, которые могут иметь отношение к допущенным дефектам. Такую диаграмму в виде рыбьего скелета предложил японский ученый К. Исикава.

3. Гистограмма (Histogram) представляет собой столбчатый график и применяется для наглядного изображения распределения конкретных значений параметра по частоте повторения за определенный период времени (неделя, месяц, год). При нанесении на график допустимых значений параметра можно определить, как часто этот параметр попадает в допустимый диапазон или выходит за его пределы.

4. Диаграмма разброса (Scatter diagram-корреляционная диаграмма) строится как график зависимости между двумя параметрами. Это позволяет определить, есть ли взаимосвязь между этими параметрами. И если такая взаимосвязь существует, можно устранить отклонение одного параметра, воздействуя на другой. При этом возможна положительная или отрицательная взаимосвязь, но возможно и отсутствие какой-либо взаимосвязи.

5. Контрольная карта (Control chart) - это разновидность графика, который отличается наличием контрольных границ, обозначающих допустимый диапазон разброса характеристик в обычных условиях течения процесса. Выход характеристик за пределы контрольных границ означает нарушение стабильности процесса, что требует проведения анализа причин и принятия соответствующих мер по их устранению.

6. Метод расслоения (послойный анализ-Stratification) применяют для выяснения причин разброса характеристик изделий. Существо метода заключается в разделении (расслоении) полученных характеристик в зависимости от различных факторов: квалификации работников, качества исходных материалов, методов работ, характеристик оборудования и т.д. При этом определяется влияние того или иного фактора на характеристики изделия, что позволяет принять необходимые меры для устранения их недопустимого разброса.

7. Графики используются для наглядности и облегчения понимания взаимозависимости количественных величин или их изменений во времени. Чаще всего применяются линейные, круговые, столбчатые и ленточные графики.