double arrow

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения.

2. Подбор исполнителей

3. Доведение решения до исполнителей

4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:

§ Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

Для работы команды необходимо:

Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда — неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

§ Распределение реализации решения по срокам /временным границам.

§ Совмещение людей и сроков.

§ Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.

§ Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
Выбор лидера команды:

§ Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
Для этого необходимо:

A. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;

B. установить техническую компетентность подчиненного;

C. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;

D. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;

E. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;

F. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.

§ Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:

A. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;

B. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;

C. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;

D. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных

3. Доведение решения до исполнителя.
Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:

§ в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;

§ решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;

§ с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.

4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. сроки выполнения решения,

2. объем выполнения решения,

3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;

2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

3. финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: