Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов.

Миссия корпорации и ее характеристики достаточно подробно были рассмотрены в теме.

Определение сферы деятель­ности в рамках корпоративной миссии — это определение набора видов деятельности (диверсификация

Основные составляющие корпоративной стратегии

Следует определить:

¨ в каких отраслях будет действовать компания,

¨ какой уровень интеграции выберет,

¨ будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями или распространится на многие,

¨ будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

¨ каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

¨ какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;

¨ как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

· построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;

· бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

· определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;

· анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

· Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам:

· ¨ краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности,

· ¨ стратегическая гибкость

· ¨ синергизм.

· В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внеш­ней среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои за­дачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосроч­ные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

· Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности.

· т.е. минимизировать стратегический риск, придавая набору видов дея­тельности определенную гибкость по отношению к внешним и внут­ренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.

· Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой про­блеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно.

· Чем выше ожидаемая нестабильность и интен­сивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

· Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельно­сти для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциаль­ный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между про­тиворечащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:

· • что предпочитает руководство компании — текущие прибыли (модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);

· • как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекательность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности.

· Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в ос­новном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:

· • задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых компания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;

· • инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производства компания не имеет конкурентного преимущества и неизбежно уступит позицию;

· • задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конкурентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ресурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и материалами, высокопроизводительным оборудованием;

· • социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы социальных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопросов образования, безработицы, экологии и других социальных проблем) и своими сотрудниками;

· • финансовые задачи (прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.

·

· Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выво­дом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Дру­гие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источни­ком денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руко­водство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

· Использование синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельно­сти, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производ­ство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет со­кратить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добить­ся от поставщика скидок, а объединение научных исследований и раз­работок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.

· Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управле­ние, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизи­ровать загрузку производственного оборудования, добиться увеличе­ния объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед ма­лыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к посто­янному поиску возможностей использования синергизма подключа­лись менеджеры СБЕ.

· Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завер­шается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых мож­но свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборони­тельное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих страте­гий по отношению к различным видам деятельности.