double arrow

Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании


Корпоративная стратегияэто общий план управления диверсифицированной компанией.Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов.

Миссия корпорациии ее характеристики достаточно подробно были рассмотрены в теме .

Определение сферы деятель­ности в рамках корпоративной миссии — это определение набора видов деятельности (диверсификация

Основные составляющие корпоративной стратегии

Следует определить:

¨ в каких отраслях будет действовать компания,

¨ какой уровень интеграции выберет,

¨ будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями или распространится на многие,

¨ будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

¨ каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

¨ какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;

¨ как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

· построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;

· бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

· определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;

· анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

· Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам:

· ¨ краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности,

· ¨ стратегическая гибкость

· ¨ синергизм.

· В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внеш­ней среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои за­дачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосроч­ные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

· Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности.

· т.е. минимизировать стратегический риск, придавая набору видов дея­тельности определенную гибкость по отношению к внешним и внут­ренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.

· Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой про­блеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно.

· Чем выше ожидаемая нестабильность и интен­сивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

· Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельно­сти для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциаль­ный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между про­тиворечащими друг другу ориентирами.Приоритеты зависят от того:

· • что предпочитает руководство компании — текущие прибыли (модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);

· • как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекательность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности.

· Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в ос­новном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:

· задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых компания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;

· инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производства компания не имеет конкурентного преимущества и неизбежно уступит позицию;

· задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конкурентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ресурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и материалами, высокопроизводительным оборудованием;

· социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы социальных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопросов образования, безработицы, экологии и других социальных проблем) и своими сотрудниками;

· финансовые задачи (прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.

·

· Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выво­дом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Дру­гие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источни­ком денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руко­водство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

· Использование синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельно­сти, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производ­ство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет со­кратить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добить­ся от поставщика скидок, а объединение научных исследований и раз­работок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.

· Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управле­ние, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизи­ровать загрузку производственного оборудования, добиться увеличе­ния объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед ма­лыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к посто­янному поиску возможностей использования синергизма подключа­лись менеджеры СБЕ.

· Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завер­шается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых мож­но свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборони­тельное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих страте­гий по отношению к различным видам деятельности.



Сейчас читают про: