2014-02-09
479
Рис. 3. Понимание характера сервисного действия
Рис. 2. Понимание характера сервисного действия
Каждая из четырех групп включает существенно различные формы процессов, имеющих жизненно важное значение для менеджеров, занятых маркетингом, операциями и управлением человеческими ресурсами. Можно определить эти группы как: действия, направленные на людей; действия, направленные на имущество; действия, направленные на интеллектуальные потребности и действия по обработке информации.
Рисунок 2 был опубликован в 1983 году в журнале «Journal of Marketing». По мнению автора предложенное понимание характера сервисного действия с учетом изменений, произошедших за последующие 20 лет в сфере услуг сервиса высокотехнологичной бытовой и офисной техники, сегодня нуждаются в изменениях, так как с развитием техники появились неосязаемые действия, направленные на ремонт техники программными мерами.
Широкое использование высоких технологий при разработке и производстве бытовой и офисной техники позволяет сервисным компаниям осуществлять некоторые ремонты техники, в том числе и устранение заводских дефектов, программным путем, то есть сервисные процессы превращаются в более быстрые, в более привлекательные для потребителей сервисных услуг.
Примерами неосязаемых услуг по ремонту техники могут являться ремонты сотовых телефонов, у которых перепрограммированием устраняются некоторые дефекты производственного характера, а также ремонты плазменных телевизоров, у которых функционирование отказавших плазменных панелей может быть восстановлено перепрограммированием управляющего блока. В этой связи автором предлагается расширенное понимание характеристик сервисных услуг с учетом введения в рисунок 2 неосязаемых действий по ремонту техники (рисунок 3).
«Сегодня во многих докладах и книгах услуги рассматриваются как главный итог новой экономики с приоритетными направлениями использования ресурсов на продуктивность и новые поколения продуктов, на организацию производственных систем и отношений с потребителями. Неосязаемость сервисных действий, которые компании предлагают своим потребителям, возможно, наиболее важный источник ценности, привносимой в сервисную экономику» [1].
Здесь следует отметить, что определенная часть клиентов классифицирует неосязаемые ремонты техники как профессиональное жульничество сервисных компаний и их специалистов.
| Природа сервисного действия | Кто или что является прямым получателем услуги | |
| Люди | Предметы | |
| Осязаемые действия | Услуги для человеческого тела Здравоохранение Перевозка пассажиров Салоны красоты Клинические операции Рестораны Стрижка волос | Услуги, направленные на товары и другие физические объекты владения Перевозка грузов Ремонт и техническое обслуживание оборудования Уборка мусора Стирка и химчистка Формирование ландшафта и стрижка газона Ветеринарные услуги |
| Неосязаемые действия | Ремонт и техническое обслуживание оборудования | |
| Неосязаемые действия | Услуги, направленные на ментальные потребности Образование Радиовещание Информационные услуги Театры Музеи | Услуги, направленные на физически неощутимые ценности Банковское обслуживание Юридические услуги Бухгалтерские услуги Обеспечение безопасности Страхование |
Таким образом, еще одна проблема сервисного менеджмента заключается в том, что концепция корпоративного развития сервисного сопровождения высокотехнологичной бытовой и офисной техники должна решать «просветительские» задачи для потребителей (пользователей) техники.
Учитывая тот фактор, что сервис техники естественным путем развивался как осязаемые действия, направленные на товары, появление неосязаемых услуг, производимых с высокотехнологичной бытовой и офисной техникой, требует адекватной реакции и решения нескольких проблем сервисного менеджмента.
1. Внутри сервисных компаний:
- системное повышение квалификации имеющегося сервисного персонала (инженеров и менеджеров);
- изменение принципов нормирования труда сервисного персонала.
2. Во внешней конкурентной среде:
- регулирование отношений с производителями техники, связанных с пониманием роли сервисных компаний и адекватным изменением договоров авторизаций;
- поиски партнеров и реализация проектов создания стратегических альянсов, как с поставщиками комплектующих изделий и материалов, так и с производителями сервисного сопровождения техники с целью интеграции уровней конкурентоспособности;
- разработка и реализация концепции просветительской деятельности производителей техники, дилеров и сервисных компаний по отношению к потребителям высокотехнологичной техники и сервисных услуг;
- вузовская подготовка адекватного инженерного персонала и менеджеров для сферы услуг высокотехнологичной техники.
1. Список литературы.
1. Авдулов А.Н., Кулькин А.Н. Наукоемкие технологии и их роль в современной экономике (Грант РФФИ, Проект №02-06-80004)
2. Багриновский К.А. Бендиков М.А. Хрусталев Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием М.: Росспэн 2001
3. Балашов В.В. Масленников В.В. Инновации и коммерциализация интеллектуальной собственности в высшей школе М. 2000
4. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Рынки высокотехнологичной продукции: тенденции и перспективы развития // Маркетинг в России и за рубежом №2, 2001
5. Бочкарева Т.С. Естественно-научные основы высоких технологий: Учебно-методическое пособие. – Тольятти: ТГИС, 2004.
6. Ваганов А. Высокотехнологичные компании становятся фабриками инноваций, 2000 г.
7. Варшавский А.Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России №2, 2000 г.
8. Владимир Гурвич. "Ждет ли Россию венчурный бум", "Деловые люди", No192, март 2007 г
9. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. – М.: ВлаДар, 1993
10. Дерягин А.В. Наука и инновационная экономика в России // "Инновации" 2005г.
11. Дынкин А.А. Место России в мировом технологическом пространстве. Национальная инновационная система, ВК ЗАО “Экспоцентр”, 2003г.
12. Ладыгин Д. П. «Первые среди крупных»// Коммерсант - Деньги, 16.05.2001, № 19
13. О БАНКЕ РАЗВИТИЯ (Закон (Федеральный), Федеральное Собрание РФ, №82-ФЗ, от 17.05.2007)
14. «О ФЕДЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЕ «Национальная технологическая база» на 2007-2011 годы» (Постановление, Правительство РФ, №54, от 29.01.2007)
15. ОБ УТВВЕРЖДЕНИИ КОНЦЕПЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГАММЫ «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно технического комплекса РФ» на 2007 – 2012 годы (Распоряжение, Правительство РФ, № 977-Р, от 06.07.2006)
16. ОБ ОТКРЫТОМ АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ «Российская венчурная компания» (Постановление, Правительство РФ, № 516, от 24.08.2006)
17. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ НА ПЕРИОД ДО 2010 ГОДА (Руководящий документ, Правительство РФ, от 05.08.2005)
18. Румянцев А.А. Гусаков М.А. Региональные проблемы научно-инновационной деятельности СПб.: ИРЭ РАН 2000
19. Смирнов Б.М. Государственная инновационная политика России: цели, принципы, приоритеты М. 2001
20. Цена научно-технического прогресса // НГ-наука №3, 1999 г.
21. “Эксперт” 26 февраля 2007 г., статья О.Солнцева и А.Ивантера "Шанс не зарыть деньги".
Вопросы к теме № 2.
1. Перечислите 4 этапа развития корпоративного планирования.
2. Назовите сравнительные характеристики рассмотренных систем управления.
3. Что означает понятие «гибкие технологии производства»?
4. Назовите 5 важнейших характеристик услуг, определяющих управление ими.
5. Перечислите задачи менеджеров сервисных компаний.
6. Назовите факторы, определяющие качество услуг.
7. Поясните факторы, определяющие воспринимаемое качество услуг.
Раздаточные материалы к теме № 2.
Таблица 2.2. Основные характеристики услуг.
| Характеристики услуг | Проблемы менеджмента |
| Неосязаемость | Отсутствие товара: услуга является действием или опытом. Трудности в предоставлении стандартных образцов: приобретение услуг связано с риском для клиента. Услугу нельзя продемонстрировать: затруднена дифференциация предложений. Отсутствие патентной системы: свободный вход на рынок для конкурентов. |
| Нераздельность предоставления услуг и их потребления | Потребители участвуют в процессе предоставления услуг. Вовлечение в процесс обслуживания групп потребителей: проблема контроля. Компанию, оказывающую услуги, представляет ее персонал: восприятие поставщика определяется отношением клиента к ее сотрудникам. Условия обслуживания – отличительная черта поставщика. Трудности с расширением компаний, предоставляющих услуги: необходимость создания сетей. |
| Гетерогенность | Стандартизация услуг затруднена, поскольку их характеристики во многом определяются потребителями. Проблема контроля качества услуг: разнородность условий обслуживания. |
| Несохраняемость | Услуги нельзя хранить: отсутствуют товарные запасы. Проблемы, связанные с пиковой нагрузкой: низкая эффективность труда. Трудности с установлением цен на услуги: проблемы с ценообразованием. |
| Отсутствие прав собственности на услуги | Клиенты не могут владеть услугой, обслуживание аналогично аренде. |
Cтратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, однако в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций.. Несмотря на поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.
Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.
Ansoff и McDonnel в рамках предмета стратегического менеджмента определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.
По мнению Johnson и Scholes стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический выбор и реализацию стратегии.
Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации
По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?
Хорошо разработанные стратегии способны обеспечить высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация приводит к конфликтам и отнимает много времени. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.
Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:
1) организационная структура;
2) руководство;
3) человеческие ресурсы;
4) управление организационной структурой;
5) бюджетирование, поддерживающее стратегию.
Процесс реализация стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.
Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства.
Под стилем руководства принято принимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению.
Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать.
Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. Стратегия организации и ее структура находятся в тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.
Руководство не зря считается одним из самых важнейших факторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад.
Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.
Третье препятствие для реализации стратегии заключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей за закрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.
Четвертый барьер – слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.
Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.
В процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.
Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.
Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.
Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.
Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколько определений стратегического контроля. В сущности, стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет.
Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:
· Установления стандартов деятельности;
· Оценки эффективности деятельности;
· Выявления отклонений;
· Совершенствования контролируемой системы.
Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее, чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейший элемент предпринимательства.
Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему.
Стратегический менеджмент является средством сделать бизнес компании более успешным, получать большую прибыль и увеличить стоимость самой компании. В настоящее время многие руководители разделяют эту точку зрения, но на практике возникает много проблем, например:
- выстроенная (с большой затратой ресурсов) система стратегического менеджмента не работает;
- поддержание созданной системы также требует больших затрат (люди, время, деньги и т.д.).
Советы, которые дает И.Ансофф (*), следующие.
При разработке стратегии компании не надо добиваться абсолютной правильности этой стратегии, нужно больше внимания уделять тому, чтобы разрабатываемая стратегия была согласована с менеджерами компании, так как они будут ее реализовывать.
Нанимая консалтинговые фирмы для разработки стратегии компании, надо отчетливо понимать, что их роль заключается в том, чтобы организовать процесс разработки и реализации. А собственно разработку и реализацию стратегии должны обеспечивать менеджеры компании.
Если обратиться к научной литературе по данному вопросу, то можно увидеть, что хороших книг (и западных и российских авторов) довольно много. Следует заметить, что по своему содержанию они сильно отличаются друг от друга и это говорит, как мы ранее заметили, об отсутствии единой концепции стратегического менеджмента. Можно предположить, что скорость изменяемости экономики весьма велика, практики управления бизнесом вынуждены решать проблемы часто методом проб и ошибок, А наука в этом секторе знаний отстает от практики.
Наличие практических результатов и усилия ученых позволяют делать шаги по структурированию стратегического менеджмента, но в ближайшие десятилетия, вряд ли, ситуация изменится и надо полагаться на появление нового поколения менеджеров и наличия у них квалификации, таланта, интуиции, ответственности и социальной зрелости.
Оперативное и стратегическое управление – «два в одном»
Таблица 3.1.
Распределение приоритетов по видам деятельности компании
| Компания | |||
| Бизнес | Менеджмент (система управления) | ||
| Характер действий | Оперативный | Первый приоритет при построении компании: становление бизнеса, налаживание связей с клиентами, поставщиками, финансовыми институтами и т.д. | Второй приоритет налаживание оперативного управления |
| Стратегический (развитие) | Третий приоритет расширение бизнеса: проекты по развитию мощностей, складских помещений, капитальные ремонты и строительство, открытие нового магазина, приобретение компаний и т.д. | Четвертый приоритет (эта часть в компании обычно не развита или развита очень слабо): развитие системы управления, постановка стратегического управления и т.д. |
Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?» Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшому частному предпринимателю и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием.
Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так: условно компания разбита на две части – собственно сам бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на две части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем 4 квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших компаниях (или только что созданных) приоритетом для менеджеров является первый квадрат, т.е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте – система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной – и развитию системы управления (менеджмента). Здесь, кстати, нужно отметить, что это является довольно таки распространенной проблемой у растущих компаний, когда развитие бизнеса намного опережает развитие системы управления. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес «убегает» от системы управления. Иногда это даже приводит к «летальным» последствиям для самого бизнеса.
Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно. Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим, собственно, в большинстве и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую. Наконец, менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам.
Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменения. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность (4-й квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свои личные временные ресурсы.
Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на 4-й квадрат. Могут быть более «земные» заботы: расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т.д. А 4-й квадрат – самый непонятный и туманный. Практически невозможно оценить отдачу от вложения в данный квадрат. Также не возможно предсказать, когда эта отдача наступит. Есть еще одна особенность. Естественно, какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать успех и неудачи. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в 1-м или во 2-м квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в 4-м квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься 4-м квадратом.
С другой стороны, если смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, то есть заниматься только 4-м квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так как компании уже не будет.
Практика показала, что компании, в основном, начинают заниматься 4-м квадратом в двух случаях:
- когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;
- когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.
В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому «лечение» для этих двух типов должно быть разным.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что 4 квадратом не занимаются по следующим причинам:
- не понятно, а зачем это вообще нужно, если это не приносит ощутимого результата сейчас;
- это новая непривычная деятельность;
- трудно оценить отдачу и время ее наступления;
- трудно установить критерии оценки деятельности людей, занимающихся этим;
- дефицит ресурсов.
Из перечисленных причин есть одна, которая явно выделяется, - это последняя причина (дефицит ресурсов). На самом деле здесь может быть двоякая ситуация. Может оказаться, что у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе выделять ресурсы на совершенствование системы управления. Система управления не может существовать без бизнеса. А бизнес может существовать без системы управления (правда, не долго).
Нужно ли заниматься стратегическим планированием, скорее, определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании: работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.
Вернемся вновь к оперативному и стратегическому управлению. На определенном этапе развития предприятия, совершенствуя оперативное управление, менеджеры внедряют, например, бюджетное планирование и отрабатывают систему контроллинга. При этом, предприятие и его менеджмент делают, как бы, шаг к разработке и внедрению стратегического менеджмента. Подобные шаги в развитии фирм происходят при создании информационных систем и систем автоматизированного управления производством (АСУП), совершенствовании структуры управления фирмой и внедрении сетевых схем бизнеса, при разработке и внедрении отдельных реинжиниринговых проектов и т.д. Мышление и практический опыт менеджеров, направленные на поддержание необходимого уровня оперативного управления предприятием, начинают осознавать необходимость стратегического управления, а при разработке и внедрении проектов стратегического менеджмента появляются и реализуются идеи совершенствования оперативного управления предприятием, но уже как очередной шаг к достижению поставленной цели.
Напрашивается вопрос: каким должно быть соотношение оперативного и стратегического менеджмента на предприятии? Думаю, что это определяется видимыми горизонтами развития бизнеса, сформулированными на данном этапе развития фирмы целями, профессионализмом и работоспособностью команды менеджеров, готовностью персонала воспринять управляющие воздействия, а также талантом и интуицией первых лиц в управлении.
Подойти к концепции стратегического менеджмента можно, рассмотрев большое число проблем, т.е. сформулировав определение понятия организации как объекта управления, характеристик внешней и внутренней среды, принципы управления ею и современные подходы к организации управления. Рассмотрев объект управления и осознав смысл и характер управляющих воздействий можно сформулировать подходы к оценке стратегического состояния предприятия, которое может быть представлено трехмерной моделью, каждое измерение которой - это описание экономики, политики и организации.
Рис. 3.2. Модель стратегического состояния предприятия
| экономика |
| организация |
| политика |
Организация как объект управления
Под словом организация, в дальнейшем, понимаем общественную ячейку или институт.
Понятие организации возникает при трех обязательных условиях (4).
1. Наличие двух и более людей, которые считают себя группой.
2. Наличие двух или нескольких ориентиров, к которым стремятся все члены группы.
3. Наличие членов группы, которые мобилизуют, координируют, направляют деятельность других, чтобы достичь единой для всех цели.
Основными характеристиками организации являются: целевое назначение, правовой статус и система взаимоотношений с внешней средой. Отсутствие хотя бы одной из перечисленных характеристик ведет к разрушению организации. Для успешного существования организации ею надо управлять (планировать, координировать, контролировать).
Таким образом, организация является объектом управления, которое реализуется с помощью специальных знаний, методов, приемов.
Организации бывают формальные и неформальные. По отношению к праву собственности – частные, государственные, иностранные, муниципальные и т.д. С точки зрения результатов деятельности организации делятся на коммерческие и некоммерческие.
Под управлением (11) понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем организации и реализации целенаправленных управленческих воздействий.
Виды управления:
- управление в замкнутом контуре (с обратной связью);
- управление в разомкнутом контуре (без обратной связи);
- управление изоляцией.
Рис. 3.3. Виды управления
| S |
| Управление в разомкнутом контуре |
| S |
| Z |
| Y |
| S |
| Z |
| I |
| Y |
| Z |
| Q |
| Y |
| Управление изоляцией |
| Управление в замкнутом контуре |
| R |
Z – вход; S – управляемая подсистема; Y – выход;
I – поток ресурсов управления; R – управляющая подсистема;
Q – поток управляющих воздействий; Х – фильтры.
Управление системой с обратной связью означает, что сигнал на выходе в случае, если он не соответствует заданным параметрам, используется для выработки дополнительного измененного входного
управленческого воздействия с тем, чтобы исправить рассогласование между запланированным и фактическим результатом.
Таким образом, обеспечивается устойчивая работа управляемой системы. Отсутствие обратной связи не позволяет точно и своевременно корректировать функцию управления.
Наличие фильтров на входе и выходе управляемой системы при управлении изоляцией создают преграды для поступления и утечки нежелательной информации (коммерческая и экономическая безопасность).
В реальных системах управления бизнесом при необходимости возможны различные комбинации описанных видов управления.
Типы управления:
- программное;
- следящее;
- адаптивное;
- экстремальное.
Программное управление предполагает, что объемы выпуска продукции планируются в календарные сроки. В следящем управлении план выпуска продукции зависит от некоторой (следящей) величины, которая контролируется самим предприятием. Примером следящей величины может быть профилактический или текущий ремонт сложного технологического оборудования, срок ремонта зависит от некоего (следящего) параметра, при котором следует остановка производства для ремонта.
Адаптивное управление подразумевает производственный план на основании предыдущего опыта. Такое управление характерно для приростного типа предприятий, ориентированных на малые и стабильные изменения внешней среды, стабильный спрос и низкую конкуренцию.
Экстремальное управление направлено на достижение экстремального (максимального или минимального) значения какой либо функции. Например, планируется производственное задание с целью получения максимальной прибыли при оптимальной фондовооруженности.
Инвестиции и их виды (11)
Инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта.
Инвестиционная деятельность – это вложение инвестиций, или инвестирование, и совокупность практических действий по реализации инвестиций.
Инвестирование в создание и воспроизводство основных фондов осуществляется в форме капитальных вложений.
Инвестиции в производство подразделяются на:
- инвестиции, идущие на возмещение (реинвестиции);
- инвестиции, идущие на развитие производства;
- инвестиции в запасы.
Концепция единства жизненных циклов продукции
и технологии (11)
Организации и предприятия все больше осознают необходимость разработки новых товаров и услуг и связанные с этим выгоды. Срок жизни ныне существующих товаров сокращается и их приходится заменять новинками. Однако новинка может потерпеть неудачу. Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальные выгоды.
Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов: формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или не целесообразности продолжения работы над идеей. Фирма стремится свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева добротных. Каждому товару, запущенному в коммерческое производство, присущ свой жизненный цикл, отмеченный рядом постоянно возникающих проблем и открывающихся возможностей.
Объемы и продолжительности производства того или иного товара изменяются во времени циклически. Это явление называется жизненным циклом товара.
Жизненный цикл товара (англ. Life cycle product) – это время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи.
Концепция жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, прибыль. Конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Она была впервые опубликована Теодором Левитом в 1965 году. Концепция исходит из тог, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. В маркетинге не существует вечного товара.
Жизненный цикл товара характеризует конкретные закономерности развития оборота и прибыли фирмы на конкретном рынке во времени, то есть динамику поведения конкурентоспособного товара на рынке. Жизненный цикл товара в этом случае выступает как идеальная модель реакции рынка на товарное предложение фирмы. Модель жизненного цикла иллюстрирует, что всякий товар как продукт труда имеет ограничение по периоду продолжительности жизни, в процессе которого он проходит несколько стадий: разработку, внедрение, рост, насыщение и спад (рис. 3.4).
Жизненный цикл продукта – это концепция, которая пытается описать сбыт продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Некоторые аналитики обнаружили, что жизнь товара стала короче, чем раньше. Новая продукция требует растущих инвестиций. Эта концепция позволяет маркетологу предвидеть изменения во вкусах потребителей, конкуренции и поддержки каналов реализации и соответственно приспосабливать план маркетинга. Концепция жизненного цикла позволяет маркетологу проанализировать товарный ассортимент. Который фирма будет предлагать; многие компании стремятся достичь в своем производстве сбалансированного сочетания новых, развивающихся и зрелых товаров.
Концепция жизненного цикла товара имеет большое значение для практики предпринимательства. Во-первых, она ориентирует руководителей на проведение анализа деятельности предприятия с точки зрения как настоящих. Так и будущих позиций. Во-вторых, концепция жизненного цикла товара нацеливает на проведение систематической работы по планированию и разработке новой продукции. В-третьих, данная концепция помогает сформировать комплекс задач и обосновывать стратегии и мероприятия
Рис. 3.4. Этапы разработки изделия и жизненный цикл товара
маркетинга на каждом этапе жизненного цикла, а также определять уровень конкурентоспособности своего товара по сравнению с товаром конкурентной фирмы.
Необходимость концепции жизненного цикла товара проявляется не только при анализе поведения отдельно взятого товара. Но и при анализе оборота и прибыли общей программы продаж ассортимента продукции; анализе ввода на рынок и элиминации товара; обосновании мероприятий по улучшению дизайна и внешнего вида товара, его упаковки.
Жизненный цикл продукции – это совокупность производственных процессов, процессов обращения и потребления продукции определенного вида от начала исследования возможности ее создания до прекращения потребления и утилизации. Он включает стадии: исследования, создания опытных образцов, изготовления, обращения, потребления (эксплуатации, применения), утилизации.
Жизненный цикл производимой продукции пресекается (или осуществляется во взаимодействии) с жизненными циклами технологической системы (схема № 3.1).
Продукция и технология взаимно связаны жизненным циклом спроса на продукцию во времени.
Рис.3.5.
| спрос |
| стагнация |
| время |
| спад |
| рост |
Схема 3.1. Жизненный цикл продукции/технологии
| - продукции |
| Исследование общественных потребностей, возможностей и способов создания продукции и технологии |
| Создание опытных образцов технологического оборудования |
| Создание опытных образцов продукции |
| Изготовление технологического оборудования |
| Монтаж и наладка технологической системы |
| Техническая подготовка производства |
| Эксплуатация технологической системы |
| Изготовление продукции |
| Обращение продукции |
| Потребление (эксплуатация) продукции |
| Утилизация или модернизация |
| - технологии |
Стадии жизненного цикла:
Стадия исследования включает: изучение потребностей и возможных взаимозаменяемых способов их удовлетворения; определение параметров качества, необходимых для удовлетворения потребностей; возможный спрос; поиск путей создания продукции и технологии ее изготовления (маркетинговые, научно-исследовательские, опытно-конструкторские и проектно-технологические подразделения). Эта стадия обычно заканчивается разработкой замысла создания продукции и технологической системы, их облика (эскизного проекта), а также определением технико-экономических требований к их параметрам.
Исследование способов создания продукции и технологии, как правило, носит экспериментальный характер и базируется на результатах фундаментальных научных работ, открытиях и изобретениях. Сами результаты таких исследований могут иметь не только прикладное, но и фундаментальное значение, образуя тем самым непрерывную цепь научно-технического развития производства.
По видам продукции, характерным для индустриальной эпохи (удовлетворение существующих потребностей), исследование ведется по схеме «потребность => продукция => технология» (прямая задача развития). В условиях постиндустриальной эпохи (привитие новых потребностей) – по схеме: «технологический прорыв => продукция => новая потребность» (обратная задача развития).
Создание опытных образцов продукции и технологического оборудования (технологической системы) осуществляется параллельно, так как принимаемые на этой стадии проектные решения тесно взаимосвязаны. Разработка проекта продукции ведется с некоторым опережением по отношению к созданию (модернизации) технологического оборудования. При
разработке новой продукции, облик которой определяется наметившимся технологическим прорывом, опережаются процессы создания новой технологии.
Для данной стадии типичны следующие этапы:
- разработка проектной и рабочей конструкторской документации опытного образца и опытной технологии;
- изготовление опытного образца или опытной партии продукции с одновременной отработкой новых технологических процессов;
- испытания и доводка опытных образцов продукции, опытных технологических процессов и технологического оборудования;
- разработка рабочей документации на промышленное изготовление продукции и технологической системы (проектно-конструкторские и проектно-технологические подразделения опытных и серийных предприятий).
Стадия изготовления технологического оборудования (формирования технологической системы) предшествует стадии изготовления продукции в новой технологии. Она включает:
- предпроизводственную стадию технической подготовки производства технологического машиностроения;
- изготовление опытно-торговой серии и изучение спроса;
- серийное производство изделий и запасных частей к ним;
- подготовку продукции к транспортированию и хранению на складах.
Вслед за стадией изготовления технологического оборудования наступает предпроизводственная стадия технической подготовки производства продукции. Данная стадия в жизненном цикле вновь изготовленного технологического оборудования совмещается со стадией монтажа и наладки технологической системы.
На стадии обращения продукции осуществляется ее хранение, транспортирование, сбыт и сервисное обслуживание.
Для стадии потребления характерны следующие этапы:
- использование продукции по назначению, эксплуатация;
- поддержание качества продукции профилактическим обслуживанием и ремонтами;
- модернизация продукции у потребителя или сервисное обслуживание.
При утилизации продукции, в том числе технологического оборудования, осуществляется транспортирование остатков (отходов) продукции к местам утилизации, их складирование, переработка на вторичное сырье, захоронение или уничтожение.
Цели управления процессами жизненного цикла продукции
Главной целью является обеспечение постоянного соответствия качества разрабатываемой, изготовляемой и реализуемой продукции потребностям населения, народного хозяйства и экспорта.
Таблица № 3.2.
