2015-04-12
496
| Параметр | Процесс разработки УР | |
| оперативного | стратегического | |
| Информация на входе | Проблемная ситуация, эталонные альтернативы решения | Проблемная ситуация, состояние среды и организации, эталонные стратегии |
| Информация на выходе | Решение как модель актуальных изменений | Решение как модель достижения долгосрочных целей (стратегия) |
| Функция системы | Анализ проблемной ситуации и синтез модели актуальных изменений | Анализ внешней среды и синтез модели достижения целей |
| Субъективный состав | Все субъекты организации | Высшие и средние звенья менеджмента |
| Объективный состав | Детермиаты оперативного управления; видение, миссия, стратегические цели и подцели организации. Внутренняя среда: проблемы, ресурсы организации и ограничения | Детерминаты стратегического управления: внешняя среда, цели субъектов целеполагания |
| Структура системы (последовательность этапов) | Анализ проблемной ситуации Определение ограничений и решающего правила выбора Генерирование альтернатив Выбор модели изменений Внесение изменений в систему (реализация решения) | Анализ проблемной ситуации, определение стратегических проблем, видения, миссии, целей Анализ внешней и внутренней среды Генерирование альтернатив Выбор стратегии Разработка детализированной модели изменений и системы контрольных показателей эффективности Внесение изменений в систему (реализация решения) |
| Общий инструментарий для двух систем | Анализ (например, проблемного поля), синтез (например, модели структуры проблемного поля) дедукция (например, вынесение прогноза, основанного на закономерностях развития систем) и индукция (и наоборот, выявление и формулировка закономерностей развития организаций, с той же целью перенесения опыта в узком смысле и в широком – с целью формирования знаний организации); методы моделирования. Методы активизации творческого мышления. Экспертные методы генерации и оценка альтернатив | |
| Специальный инструментарий | Методы формализации. Методы генерации: - эвристические методы; - анализ опыта организаций; - формализация знаний экспертов и построение баз экспертных знаний. Методы оптимизации: - исследование операций; - аналитический метод; - статистический метод; - матричный метод. | Методы диагностики и самодиагностики организаций. Методы консультирования организаций и работы с консультантами по управлению организационным развитием. Методы целеполагания. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр. Методы командообразования. Специальные методы анализа (внешней и внутренней среды; проблем; целей субъектов; взаимосвязей в подсистемах организации). Специальные методы синтеза (состояния системы, ее подсистем и надсистемы; проблемного поля; стратегической системы целей; детализированной модели актуальных изменений; системы контрольных показателей) |
решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).
Типичная неструктурированная задача - разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.
Стратегические решения могут быть как интуитивными (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям), так и логическими (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла). Идеальными решениями с точки зрения эффективности управления могут быть рациональные решения.
Например, А. Менегетти (основоположник науки онтопсихологии) считает, что никакие научные методы не могут помочь предпринимателю принять правильное решение, что предприниматель сам, основываясь на контексте проблемной ситуации, должен «увидеть решение» как результат непосредственного усмотрения. Разумеется, сущность человека как личности должна при этом обладать определенными характеристиками: креативностью, наблюдательностью, глубинным пониманием законов бытия и способностью оценивать собственный успех. Эффективная интуиция - это способность видеть изнутри, выявляющая связующие нити между всеми факторами, ведущими к достижению результата. Но для того чтобы «видеть», в смысле чувствовать, а чувствовать в смысле понимать сущность какого-либо явления, процесса, события, объекта требуется колоссальный жизненный опыт.
Рассмотрим процесс разработки стратегического управленческого решения на примере стратегического регионального планирования. Далее приведены этапы разработки стратегического плана развития региона, логически и процедурно взаимосвязанные с этапами разработки управленческого решения.
15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании
Этапы разработки УР в региональном стратегическом планировании непосредственно связаны с этапами разработки стратегии (табл. 15.2).
Таблица 15.2
Взаимосвязь этапов разработки управленческого решения и стратегического плана развития
| Этап разработки УР | Этап разработки стратегии | Результат этапа/ формула представления |
| 1. Актуализация проблемы | 1. Актуализация потребности в разработки стратегии | Решение высшего менеджмента о разработке стратегического плана развития |
| 2. Этап сбора информации и построения модели проблемной ситуации | 2. 1. Определение и детализация целей организации и системы развития | Философия развития (видение, миссия, цели). Детализированная модель системы целей и система показателей развития |
| 2.2. Определение текущего состояния организации | Сильные стороны (стержневые компетенции) и слабые стороны (проблемы) | |
| 2.3. Определение состояния внешней среды организации | Возможности, угрозы, тенденции развития внешней среды | |
| 2.4. Определение критериев оценки и ограничений | Системы критериев и ограничений | |
| 3. Этап формирования множества моделей изменений | 3.1. Формирование коллекции эталонных альтернатив | Множество эталонных стратегий и альтернатив решения первоочередных оперативных проблем |
| 3.2. Выбор стратегии развития и первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем | Множество оригинальных стратегий и альтернатив решения первоочередных оперативных проблем | |
| 4. Этап фильтрации и выбора | 4. Выбор стратегии развития и первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем | Концепция стратегии развития (в том числе философия развития) и перечень первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем |
| 5. Корректировка модели изменений и разработка системы показателей | 5.1.Формирование стратегического плана развития (в том числе: корректировка политик, программ, проектов и мероприятий по их реализации, а также философия развития). 5.2. Корректировка и детализация системы показателей развития | Стратегический план развития, включающий: - концепцию стратегического развития; - первоочередные мероприятия; - политики, программы и проекты, детализированные до мероприятий по их реализации; - систему оценки показателей развития (стратегические карты) |
Примечание. Деление параметров организации на сильные и слабые стороны, а условий внешней среды на возможности и угрозы - условно, и такое деление может создавать определенные барьеры при разработке альтернатив. Так, угроза потери самостоятельности в решении некоторых вопросов (например, назначение на должность управляющего предприятием высшим менеджментом корпорации) при определенных условиях становится возможностью, так как создает более доверительные отношения между корпорацией и предприятием.
