2015-04-12
264
|
1. Принудительное управление переменами - метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Для того чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:
§ провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
§ сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит осуществить необходимые изменения;
|
|
|
§ следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
§ после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени. Однако степень позитивных воздействий, которая требуется при этом, будет соответственно ниже. Сторонники постепенных преобразований обычно менеджеры %среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников компании сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство компании испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Но как только фирма выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании.
4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления - подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
|
|
|
Основные характеристики метода:
§ применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;
§ свойство «растягиваться» и «сокращаться», которое дало методу название — метод «аккордеона». Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного;
§ основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из них определяется очередность реализации новых проектов;
§ процессы последовательности планирования и реализации проектов идут параллельно;
§ сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.
Основной недостаток данного метода - высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер Разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.
1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Предполагается также использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступ-ления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и, тем не менее, может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. \
Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 14.3.
Таблица 14.3
