2015-04-12
659
К 1994 г. Nypro увеличила долю своего участия в СП до 33% путем скупки долей партнеров. Доля Микромашины снизилась до 50%, а доля Rotel — до 17% (см. рис. III.3). Виктор очень по-русски описал ситуацию: «Мать болеет, а дочь здоровеет».
Альтернативы для Микромашины
Оценив ситуацию, Виктор изучил все возможности, которые могли бы улучшить ситуацию на Микромашине и ее будущее. Они заключались в продолжении проведения следующей тактики выживания: продажа предприятия иностранному партнеру при сохранении большей доли собственности и контроля над деятельностью. Это было разрешено в рамках программы приватизации с июля 1994 г. Компания продолжала изыскивать и применять краткосрочные меры по облегчению ситуации. Однако наиболее серьезные проблемы могли усугубить ситуацию надолго. Такие действия, как увольнения, сдача помещений в наем, уменьшение объема производства, задержка выплаты заработной платы, неминуемо вели компанию к банкротству. Угроза банкротства стала наиболее реальной в условиях, когда предприятия при приватизации были вынуждены переходить на самофинансирование.
Серьезной возможностью оставалось выполнение работ по контракту для других фирм; переговоры велись с различными западными компаниями, в том числе с Gillette's Braun (Германия) и Kenwood (Великобритания). Однако Левинтан опасался, что эти фирмы, на самом деле, заинтересованы в том, чтобы полностью контролировать его предприятие. Например, он предложил фирме «Braun» параллельно производить продукцию так, что продукция фирмы будет выше по качеству и дороже, а продукция с клеймом Микромашины будет ниже.
Однако стало ясно, что Braun заинтересована только в выпуске своей собственной продукции. Микромашина становилась просто фирмой, работающей по контракту, и переставала быть самостоятельным предприятием
Другая возможность, вытекающая из частых контактов предприятия с иностранными фирмами, заключалась в работе с компаниями из Азии, Европы и США с использованием их материалов и дешевого российского рынка труда. Левинтан упоминал компании «Motorola» и «Gillette» как возможных партнеров, но признал, что попытки установить с ними в этом направлении отношения оказались неудачными. Разновидностью этой деятельности является, например, производство небольших пластмассовых деталей для пейджеров из использованных форм для отливки из пластмассы. Виктор считал, что Nypro могла бы стать поставщиком этих использованных форм.
Вместо того чтобы обращаться к иностранным фирмам, Виктор мог сделать ставку на новые производственные технологии. Один специалист по введению новых технологий уже имел 2,5% акций Микромашины и предлагал Виктору внедрить его технологию. Виктор назвал этого человека «акулой бизнеса», имея в виду его агрессивность, упорство в достижении цели и желание сделать что-нибудь новое. В ответ Виктор предложил ему увеличить его долю собственности за счет выкупа тех акций, которые Виктор скупил у сотрудников, а также покупки акций бывших сотрудников, которые заинтересованы в их продаже.
Поддержка со стороны правительства, как считал Виктор, также являлась одной из возможностей выживания. Российское правительство проявляло интерес к развитию нетоксичных производственных процессов. По оценкам, переход Микромашины на такое производство обошелся бы в 1,6 млн долл. Не полагаясь на ненадежные государственные фонды для проведения этого проекта, Микромашина обсудила с Nypro возможности получения денег от американского фонда международного развития.
Nypro в начале 1995 г.
Nypro — одна из крупнейших мировых компаний по производству высокоточных изделий из пластмассы. Компания не производила конечного продукта, но работала по контракту с различными заказчиками как производитель пластмассовых частей. Ее доход за 1994 финансовый год составил 166 млн долл., включая продажи продукции СП с участием Микромашины. Полный доход СП от продаж составил 200 млн долл. (см. табл. III.3—III.5). 1994 г. был для Nypro девятым годом подряд, когда компания получала рекордные доход и прибыль. Руководство компании считало, что своим успехом оно обязано расположению заводов Nypro рядом с ее основными заказчиками. Кроме того, компания использовала прогрессивное оборудование и технологии, работая вместе со своими заказчиками над улучшением продукции.
Гордон Ланктон вошел в частную Массачусетскую компанию в 1962 г. в качестве генерального директора и обладателя 50% ее собственности. Он несколько лет работал в области пластмасс у Дюпона после получения степени инженера в Корнельском университете. В 1969 г., когда компания была продана за 4 млн долл., он купил оставшийся пай и стал единственным ее владельцем. Девиз компании, сформулированный им на конференции менеджеров в 1993 г. в Ирландии, гласил: «Быть лучшими в производстве высокоточных изделий из пластмассы, создавая ценности для покупателей, сотрудников и общества».
По оценке Ланктона, его компания держит около 0,2% мирового рынка по производству высокоточных изделий из пластмассы. В течение 1994 г. были открыты новый завод компании в Чикаго, главным образом для выполнения заказов медицинской промышленности, и в Орегоне — для выполнения заказов Hewlett-Packard на детали для картриджей. Были учреждены СП в Китае и Уэльсе для улучшения работы на азиатском и европейском рынках. Компания планирует открытие еще новых заводов и СП.
Перспективы для Ланктона
Во время обсуждения основной стратегии компании Ланктон сказал, что ради интересов своих покупателей Nypro вынуждена следовать за ними по всему миру и размещать свои заводы около предприятий покупателей: «Наши покупатели хотят, чтобы мы были по-настоящему мировой компанией. Они хотят, чтобы мы использовали те же машины, те же технологии отливки пластмассы, те же приборы для контролирования процессов, те же процедуры, те же дизайнерские компьютерные программы независимо от того, в какой части света мы производим нашу продукцию. К счастью, информационные технологии сейчас вполне доступны, что делает возможным выполнение всех этих требований».
Еще в 70-х гг., когда Ланктону приходилось преодолевать некоторые проблемы, связанные с учреждением производства за пределами Америки, он оценил создание СП как возможность для Nypro расширить свою деятельность вне США. Структура каждого СП предусматривала отчетность генерального директора этого СП перед советом директоров. Совет директоров состоял из руководителей и специалистов из Nypro и других предприятий-партнеров. Ланктон рассматривал возможность создания СП с российским участием как продолжение основной стратегической линии своей компании в стране с огромным рыночным потенциалом, в стране — «хранилище» инженерных и технических талантов. Ланктону нравилось работать с русскими специалистами. Он говорил: «Я был очень удивлен, когда увидел, насколько русские, с которыми я работал, похожи на американцев. Я пытался понять, почему это так. Я думаю, это потому, что у русских также, как и у американцев, очень разное происхождение, разные корни. Они удивительно дружелюбны. Просто приятно иметь с ними дело. У меня очень оптимистичный взгляд на будущее России и большие надежды на наше совместное предприятие. Получение денег сейчас проблема, и ее невозможно решить прямо сейчас. Но мы собираемся обосноваться здесь надолго, и поскольку мы частная компания, я понимаю, какой это риск. Я неисправимый оптимист, думаю, что это очевидно».
Частично оптимизм Гордона Ланктона является следствием тех отношений плодотворного сотрудничества, которые у него установились с Виктором Левинтаном во время их совместной работы в СП «МИРО». В 1991 г. Ланктон так выразил свое восхищение коллегой: «Он — движущая сила предприятия. Не будет преувеличением сказать, что без него здесь все остановится. Он динамичен и способен продвигать талантливых молодых людей, которые ему верны. На наших советах, которые могут длиться по десять часов, ему удается удерживать внимание каждого. Его личные стремления заключаются в производстве хорошей продукции, которую можно продавать за рубежом. Блага вроде дачи и зарубежных поездок не являются его главной целью».
Оценка альтернатив, имевшихся у Nypro
Вновь и вновь взвешивая все возможные пути выхода из кризиса Микромашины, Виктор обратился к предложению Nypro, которое он обсуждал с Гордоном во время его визита в Москву. Виктор испытывал смешанные чувства по поводу этого предложения. Ланктон регулярно ездил на все СП с участием Nypro, не раз приезжал он и в Москву. Микромашине были совершенно необходимы те 300 тыс. долл., которые Nypro была готова вложить в производство Микромашины. В обмен на это и на то, что Nypro была готова также осуществить необходимые небольшие выплаты государству, она хотела получить 20% правительственной государственной собственности в Микромашине, удерживаемые правительством в рамках программы приватизации для стимулирования инвестиций в предприятия. Виктор понимал, что эти капиталовложения будут лишь одной из выгод, которую Микромашина может извлечь из сотрудничества с таким гигантом, как Nypro.
Несмотря на очевидные преимущества сотрудничества с Nypro, Виктор понимал, что оно идет вразрез с его личным видением компании, которой он посвятил 35 лет своей жизни. В должности действующего генерального директора Микромашины он наблюдал, как во время процесса приватизации она становилась преуспевающей российской компанией, производящей качественную продукцию, обеспечивающей занятость многих своих работников, верных компании в течение долгих лет. Он признавал, что опыт работы с Ланктоном в МИРО был положительным, но ему не хотелось отдавать основную часть собственности в Микромашине постороннему человеку.
Согласно законам второй фазы программы приватизации, в случае согласия Виктора на предложение Гордона Nypro прибавила бы к своим 10% собственности в Микромашине еще 20% собственности, которая тогда принадлежала российскому правительству. (20% — столько обычно оставалось в собственности российского правительства после первой фазы приватизации государственных предприятий.) Эти 20% могли перейти Ланктону только в том случае, если его предложение будет одобрено правительством. Тогда Nypro вложила бы в Микромашину 300 тыс. долл. и еще 5 тыс. долл. заплатила бы российскому правительству. Ланктон хотел получить, согласие Виктора до обращения в правительство за окончательным решением. Виктор знал, что американская сторона также ведет переговоры с остальными совладельцами Микромашины, чтобы выкупить еще 15% собственности в ней, и что Ланктон был уверен в успехе.
В предложении Ланктона также содержались другие возможности развития Микромашины. В планы Ланктона входил запуск нового завода по производству высокоточных изделий из пластмассы на первом этаже существующего завода компании. Планировалось заменить старое российское оборудование на более эффективное современное. Этим новым оборудованием были немецкие машины по производству высокоточных изделий из пластмассы, которые можно было купить в Москве по весьма невысокой цене. В результате можно было бы начать производство качественных изделий и деталей из пластмассы по контракту для американских и европейских компаний, расположенных в России. Планы по монтажу новых производственных линий по соседству с заводом компании были отложены на неизвестный срок.
Ланктон верил, что производство качественных изделий из пластмассы, годных как для экспорта, так и для продажи на российском рынке, является ключом к успеху. Он также считал, что Микромашине следует уменьшить свою численность до 100 человек, чтобы стать конкурентоспособной компанией. Эти меры, по мнению Ланктона, помогли бы Микромашине выжить, а иначе ей грозила неминуемая гибель в условиях недостаточного финансирования. Обсуждая свое предложение с авторами данной ситуации, он говорил: «Виктор играет ключевую роль в Микромашине, и хотя он очень переживает за нее, он просто динамо-машина».
Дилемма для Виктора
Виктор вновь вернулся к предложению Гордона Ланктона. Он понимал, что необходимо быстро принимать решение. Это предложение шло вразрез с его собственными целями. Он говорил: «Компании нужны новые заказы, новые идеи и связь с более широким кругом зарубежных фирм». Виктор признавал, что им были допущены некоторые ошибки, но подчеркивал, что его карьера — это карьера главного инженера компании, а генеральным директором он был только б месяцев. Чтобы выполнять свои новые обязанности, Виктор приезжал в офис в 8:30 утра и уезжал в 6:30 вечера с полным чемоданом бумаг, для того чтобы работать дома. Большая часть его времени была посвящена обдумыванию предложений иностранных фирм, которые постоянно приезжали на Микромашину и предлагали свои различные и, как правило, краткосрочные действия по сохранению компании.
Виктор иногда задавал себе вопрос, зачем он взвалил на себя такую ответственность, когда до пенсии оставалось три года. Он сделал это в надежде, что сможет помочь компании и работникам, которые долго и верно ей служили. Его давние связи с поставщиками и покупателями тоже сыграли большую роль в принятии этого решения. При этом он сознавал, что многие из его работников уволились или были уволены и что отношения с поставщиками и покупателями сильно изменились за последние годы. Вот что он сказал: «Я принадлежу Микромашине. За 35 лет я многое в нее вложил и не хочу видеть, как она прекратит свое существование. Я сделаю все что смогу, чтобы помочь компании».
Таблица 111.1.
Задолженность Микромашины в апреле 1995 г.
| Виды задолженности | Сумма, долл. |
| Выплаты поставщикам | |
| Проценты по займам в банке | |
| Плата за воду | |
| Плата за электричество | |
| Плата за отопление | |
| Плата за телефон | |
| Оплата рекламы на радио и телевидении | |
| Налоги | |
| Заработная плата | |
| Другие | |
| Штрафы | |
| ВСЕГО |
Таблица III.2.
Источники проблем на государственных Предприятиях в 1992—1995 гг.
| Проблема | Обзор результатов за 1992 г.[2] (значения и интерпретация по 7-балльной шкале) | Оценка проблемы в 1995 г. |
| 1. Поставщики | 5.3 Серьезная проблема | Все еще серьезная |
| 2. Государственное регулирование | 5.1 Серьезная проблема | Все еще серьезная |
| 3. Финансирование | 5.1 Серьезная проблема | Более серьезная |
| 4. Политическая ситуация | 4.8 Вполне серьезная проблема | Более серьезная |
| 5. Технология | 4.6 Вполне серьезная проблема | Более серьезная |
| 6. Потребители | 3.9 В некоторой степени серьезная проблема | Очень серьезная |
| 7. Работники | 3.8 В некоторой степени серьезная проблема | Более серьезная |
| 8. Маркетинг | 3.3 Незначительная проблема | Очень серьезная |
| 9. Конкуренция | 3.0 Незначительная проблема | Очень серьезная |
| США | |||
| Этично | Не этично | ||
| • | |||
| Этично | |||
| Россия | |||
| Неэтично |
| США | |||
| Этично | Не этично | ||
| Россия | Этично | • Держать слово • Поддержание доверия • Честная конкуренция • Справедливая оплата | • Фаворитство, блат, несправедливые надбавки • Неизменность цен • Манипулирование данными • Игнорирование бессмысленных законов и правил |
| Не этично | • Максимизация прибыли • Чрезмерное различив в окладах • Увольнения • Оскорбление личности | • Бандитизм,рэкет, вымогательство • Черный рынок • Обман в ценах • Отказ выплачивать долги |
Рис. 111.3. Российская и американская концепции деловой этики [3]
Таблица 111.3.
Nypro. Отчет о прибылях (убытках) 1989— 1994 гг., долл.
| Показатели | 1994г. | 1993г. | 1992г. | 1991 г. | 1990г. | 1989г. |
| Выручка от реализации | ||||||
| Себестоимость | ||||||
| Валовая прибыль | ||||||
| Расходы по продаже | ||||||
| Общие и административные расходы | ||||||
| Расходы на исследования и развитие | ||||||
| Общие издержки | ||||||
| Прибыль от операций | ||||||
| Другие доходы (издержки)[4] | <-136> | <-1283> | ||||
| Доходы от доли капитала в дочерних компаниях | <-864> | <-79> | <-111> | |||
| Доходы от доли капитала в других компаниях | <-77> | <-97> | <-13> | <-42> | <-93> | |
| Налог на прибыль | ||||||
| Чистая прибыль |
Таблица 111.4.
Баланс Nypro
Актив
(долл.)
| Статьи | 1994г. | 1993г. | 1992г. | 1991г. | 1990г. | 1989г. |
| Текущие активы | ||||||
| Наличные и краткосрочные активы | ||||||
| Дебиторская задолженуостъ и векселя с учетом сомнительных | ||||||
| Запасы | ||||||
| Излишки расчета стоимости | ... | |||||
| Оплаченные расходы и другие текущие активы | ||||||
| Капитализированные отсроченные налоги | … | ... | ... | |||
| Общие текущие активы | ||||||
| Постоянные активы | ||||||
| Инвестиции и вложения в дочерние компании | ||||||
| Ограниченные вложения в облигации | … | ... | ... | ... | ||
| Другие постоянные активы | ||||||
| Общие постоянные активы | ||||||
| Основные средства | ||||||
| Земля | ||||||
| Здания и ремонт | ||||||
| Машины и оборудование | ||||||
| Обстановка и мебель | ||||||
| Незаконченное строительство | ||||||
| Накопленные отчисления и амортизация | <45359> | <28081> | <24029> | ;20903> | <18237> | <17132> |
| Общие основные средств» | ||||||
| ВСЕГО |
Таблица II1.5.
Баланс Nypro
Пассив (долл.)
| Статьи | 1994г. | 1993г. | 1992г. | 1991 г. | 1990r. | 1989г. |
| Текущие обязательства | ||||||
| Текущая доля долгосрочной задолженности | ||||||
| Выплаты к уплате (векселя к оплате) | ||||||
| Кредиторская задолженность | ||||||
| Накопленные обязательства | ||||||
| Излишки по обязательствам | … | … | … | |||
| Налог на прибыль, подлежащий уплате | ||||||
| Общие текущие обязательства | ||||||
| Долгосрочные обязательства | ||||||
| Долгосрочная задолженность (минус текущая) | ||||||
| Нереализованная прибыль | ||||||
| Отсроченные налоги | ||||||
| Дивиденды сторонним инвесторам | ||||||
| Общие обязательства | ||||||
| Акционерный капитал | ||||||
| Неголосующие, выкупные, привилегированные акции номинальной стоимостью 1 долл.; уполномочено (разрешено) 150 000 акций, не все акции выпущены | ||||||
| Неголосующие, конвертируемые, привилегированные акции номинальной стоимостью 1 долл.; уполномочено (разрешено) 60 000 акций, не все акции выпущены | ||||||
| Обыкновенные акции по номинальной стоимости; зареТестрировано 1000 000 акций, выпущено 342 акции | ||||||
| Дополнительные вложения ' в капитал | ||||||
| Нераспределенная прибыль | ||||||
| Казначейский фонд по стоимости | <6543> | <4723> | <6803> | <2793> | <1886> | 1682> |
| Исправления при консолидировании баланса | <174> | <135> | ||||
| Общий акционерный капитал | ||||||
| ВСЕГО |
Конкретная ситуция «БВА Компани»
Одним октябрьским утром 1990 г. Вячеслав Альбертович Буков — основатель и генеральный директор БВА Компани — собрал своих партнеров для обсуждения возможной покупки печатного оборудования. Компания была создана Буковым в Москве два года назад и уже успела диверсифицировать свой бизнес в таких областях, как разработка компьютерных программ, брокерство, производство запасных частей для автомобилей, печатное дело. До этого Буков вел в различных направлениях поиск печатного оборудования с целью получения его в аренду. Приобретение компанией такого оборудования могло бы сделать печатный бизнес самоокупаемым. Как раз сегодня утром ему позвонил один из его старых друзей и предложил купить у него печатное оборудование.
Проблемой было то, что позвонившему другу были нужны только наличные. Компания уже заняла в банке 40 тыс. руб.[5] и только что потратила 200 тыс. руб. на покупку акций на Российской товарно-сырьевой бирже (РТСБ).
Букову предстояло быстро решить: покупать ли оборудование, и если «да», то чем и как платить за него. Однако на деле он смотрел глубже. Его компания выжила и росла, так как пыталась использовать любую возможность для этого. Таким образом, она стала диверсифицированной организацией.
Стыковывались ли ее разные по природе бизнесы? Стоило ли продолжать процесс диверсификации? Какой он видел свою компанию в будущем и каков должен быть ее статус?
История компании «БВА»
Буков был главным «двигателем» компании. Он был кандидатом экономических наук, говорил по-английски и несколько лет проработал в Замбии. Коллеги его уважали и считали человеком здравого смысла, но с амбициями.
Как-то весной 1989 г. одна строительная организация попросила в Москве группу научных работников разработать компьютерную программу в области криологии (изучение вечной мерзлоты, широко распространенной в северных районах Сибири). Взявшись за эту работу как за временный приработок и оставаясь на полной ставке в своих организациях (учебных заведениях и НИИ), члены группы быстро создали компьютерную программу высокого качества в заказанной области. Ввиду проблем, имевшихся у клиента, «новое бизнес-предприятие» не смогло подписать контракт вплоть до поздней осени 1989 г. Именно этот единственный заказ помог образоваться компании «БВА».
Компания сначала возникла как кооператив «КУП». В то время это была единственная юридическая форма для существования частного бизнеса. Такое стало возможным с мая 1989 г. Местными органами был утвержден устав КУПа, согласно которому кооператив мог.делать бизнес в таких областях, как компьютерное программирование и прикладные экономические исследования (см. табл. III.6, где приводятся данные об истории компании, а также табл. III.7—III. 12, содержащие информацию о кооперативном движении в то время).
Рассматриваемый период был известен тем, что противники экономической реформы, поддерживаемые Верховным Советом и Правительством СССР, развернули в средствах массовой информации кампанию против предприимчивых людей, называя их спекулянтами, кулаками и богатеями. Повышенная агрессивность общественного мнения по этому вопросу вынудила руководство государственных организаций — главных клиентов для компьютерных программ КУПа — сдержаннее строить свои отношения с кооперативом. Существовала боязнь обвинения в неправомерных действиях обеих сторон, что могло повлиять на их репутацию. Руководство государственной строительной организации ясно дало знать КУПу, что признает его высококачественный продукт, но хотело бы в будущем иметь дело с исполнителями, имеющими положительный имидж у «общественности».
Вячеслав Буков прокомментировал это так: «Эта потребность в более приемлемом общественном имидже заставила нас думать о новой форме (статусе) нашей предпринимательской деятельности». Альтернативно можно было создать так называемое негосударственное предприятие наряду с существующим кооперативом. С юридической точки зрения это означало бы заполучить учредителя в лице государственной или общественной организации. Этот новый статус в потенциале мог сделать бизнес более эффективным, чем в рамках кооператива, поскольку это касалось передачи технологии или ноу-хау (компьютерные программы).
