V. Разделяемые мысли и чувства 8 страница

По этому поводу Буков отметил: «Испытав чувство свободы будучи кооперативом, мы решили искать учредителя в лице общественной, а не государственной организации, так как связи с последними отягощались их негибкими бюрократическими процедурами».

Сначала компания попыталась стать негосударственным предприятием в Московском государственном университете, где на постоянной основе работало много ее сотрудников. Но получение места под «крышей» Университета было связано с волокитой в прохождении дела через Государственный комитет по образованию, которому в то время подчинялся Университет. Это путешествие через бюрократические джунгли могло привести только в никуда. Тогда компания решила обратиться в Академию наук, создавшую специально некий Центр экономических, новаторских и социальных инициатив для размещения под его «крышей» различных предпринимательских структур. (В то время Академия уже получила статус независимой организации, а Университет не имел этого статуса вплоть до 1991 г.)

То, что произошло далее, Буков охарактеризовал следующим образом: «После того как мы подготовили все необходимые для регистрации негосударственного предприятия бумаги и получили согласие от различных комиссий, вдруг выяснилось, что Центр примет соответствующее решение, если мы уплатим вступительный взнос в размере 100 тыс. руб. Затем нас ждал другой «подарок»: эти деньги давались спонсору без возврата в случае нашего выхода из-под его опеки. Мы не были настолько богаты и отказались от этой затеи».

Далее он продолжил: «Однако весной 1990 г. нам удалось найти нужного учредителя в лице «общественной» организации при одном из райисполкомов Москвы. Она согласилась взять нас под свое «крыло», не требуя никаких финансовых обязательств. Последнее было отражено в уставе нашего негосударственного предприятия. Мы чувствовали, что были нужны этой районной структуре, так как усиливали ее престиж пребыванием под ее «крышей» ученых из Московского государственного университета».

Преобразование кооператива в негосударственное предприятие закончилось в мае 1990 г. с получением официального статуса научно-производственного объединения (НПО) с добавлением к этому титулу инициалов его основателя БВА. Отсюда пошло название «БВА Компани».

В то время когда создавалось НПО, было уже известно, что готовится новое постановление правительства, разрешающее создавать частные предприятия без учреждения их государственными или общественными организациями. Однако такие предприятия должны быть небольшими по размеру («малые») — до 50 работников. Это постановление вышло в августе 1990 г.

Анализируя ситуацию, Буков сказал: «Мы могли бы и подождать выхода этого постановления и сразу стать малым предприятием. Но этот проект постановления мог остаться на подписи в правительстве навсегда, а мы не хотели терять время. Поэтому и решили создать НПО».

Созданное в мае 1990 г. НПО получило свой первый заказ в сентябре. При этом сохранилась структура кооператива «КУП», продолжавшая выполнять поступившие ранее заказы клиентов.

Хождение в брокерство

В октябре 1990 г. НПО приобрело несколько акций РТСБ, что дало ей право быть полноправным участником этой биржи и участвовать в брокерских операциях. НПО заплатило за эти акции деньги, взятые в форме «внутреннего займа» в своем же кооперативе «КУП». Это стало возможным, поскольку КУП и НПО были разными предприятиями (имущественными собственниками) внутри одной компании. В период перестройки многие «молодые» бизнесмены, будучи слабыми в финансовом и институциональном отношении в конкуренции с большими государственными структурами, поступали аналогичным образом. Небольшие компании типа БВА часто склонялись к вложениям во многие проекты с относительно коротким периодом окупаемости и не концентрировали свою деятельность в какой-то одной отрасли, что требовало долгосрочного инвестирования.

Покупка акций РТСБ послужила для компании еще одним поворотным моментом. Предполагалось, что НПО сможет получать дивиденды через покупку и продажу акций. И в декабре 1990 г. стало ясно, что такие операции могут привести к довольно осязаемому результату в короткий промежуток времени. Было решено открыть свою брокерскую контору на бирже, т.е вступить в новый бизнес, требующий серьезных и специфических усилий.

Было рассмотрено несколько альтернатив по организации брокерского бизнеса. Сначала думали, что этим должно заняться НПО и тогда не нужно создавать брокерскую контору с независимым статусом. Однако отсутствие опыта в области брокерского бизнеса привело к решению создать дочернюю по отношению к НПО фирму. Новорожденной брокерской фирме был придан статус общества с ограниченной ответственностью и уставным фондом 50 тыс. руб. И опять-таки, чтобы избежать публичных упреков в индивидуальном характере частной собственности (это еще было присуще медленно меняющемуся социальному сознанию), общество было учреждено несколькими организациями, а именно КУП, НПО и еще одной «братской» компанией-партнером.

Конкуренция в брокерском бизнесе росла очень быстро. Открылись сотни бирж и псевдобирж по всей стране, каждая из которых имела сотни брокерских контор в своем составе. Операции с акциями на бирже могли приносить до 2000% дохода.

Говоря об этом, Буков заметил: «В тот момент это представлялось реальным бумом, но я ожидал некоторого спада в ближайшем будущем. Большим недостатком брокерского бизнеса была неразвитость информационной инфраструктуры. Каждый действовал как слепой котенок».

Хождение в печатное дело

Печатное дело стало превращаться в бизнес с момента приобретения компанией прав на рукопись, содержащую популярные анекдоты. Позже компания приобрела «по случаю» бумагу — предмет острого дефицита. Однако, как было отмечено выше, для получения результата не хватало печатного оборудования. Это было время всеобщего дефицита в стране. Особенно трудно было приобрести печатное оборудование, но компания относила эти трудности к отсутствию опыта в печатном бизнесе.

Когда же предложение об аренде печатного оборудования поступило, то выяснилось, что его владелец хочет получать в качестве арендной платы 50% прибыли от печатного дела. Буков подумал:

«Ну, наконец мы сможем отпечатать купленную рукопись и открыть свой издательский бизнес». Предполагалось, что НПО возьмет на себя расходы по доставке и установке оборудования. Однако не было ясно, где его устанавливать (не было соответствующего помещения). Вообще, печатно-издательскому бизнесу свойственно быстро самоокупаться. Это сделало данный бизнес в то время очень привлекательным. Этому также способствовало то, что можно было обойтись собственным капиталом в развитии стратегии роста. Тяжело было найти печатное оборудование, но еще тяжелее было арендовать или купить помещение под него. НПО быстро справилось с этой задачей, однако владелец помещения запросил арендную плату в размере 60 тыс. руб. с предоплатой. У компании не было тогда таких средств. Буков собрал совет директоров и обсудил вопрос о финансировании развития данного бизнеса.

После заседания он сказал: «По нашим оценкам, представлялось возможным взять и выплатить заем. Но я чувствовал, что не был готов к такому решению. Политическая и социально-экономическая обстановка в стране не благоприятствовала такому решению. Подходил какой-то критический этап, после которого был возможен воз-врат к старому. Меня также не убедили доводы членов совета. Все это заставило меня не идти на риск с получением денег со стороны. Я решил отложить это дело до поры до времени».

Александр Новин («правая рука» Букова) являлся заместителем генерального директора НПО по научной работе. Он также считал, что не следует брать заем для оплаты аренды помещения.

По этому поводу Новин высказал следующее: «Это очень опасно обременять себя столь тяжелой финансовой ношей в такой нестабильной ситуации, все еще могло вернуться к старой системе.. Я думаю, что этого не стоит делать. Может быть даже лучше взять да выплатить все оставшиеся в компании деньги в виде заработной платы ее сотрудникам».

Такое высказывание Новина удивило Букова: «Я не понимаю тебя. Только вчера ты поддерживал идею покупки дополнительных акций на РТСБ за счет фонда заработной платы».

Борис Фомин («третий» человек в компании) был главным финансовым стратегом. Он полностью поддерживал идею взятия кредита на стороне. Он считал, что деловая обстановка в стране не будет ухудшаться так быстро. По его мнению, много изменилось и уже навсегда. Он допускал, что если чему-то плохому суждено случиться, то это будет видно заранее.

Фомин сказал: «Я вообще не понимаю, почему мы обсуждаем все это. Дела идут хорошо. Мы получаем прибыль».

Двумя месяцами позже заем все-таки был взят. Это было связано с тем, что был найден другой способ издания приобретенной рукописи.

Буков продолжил историю: «Мы подрядили на стороне по договору одну типографию, директором которой был мой хороший знакомый и однокашник по вузу моего заместителя, отвечающего за это направление бизнеса. Должен отметить, что я все еще верю в лучшее в людях. Так вот, этот директор целый месяц водил нас за нос, а потом сказал, что не может отпечатать нашу работу. Его даже не заинтересовала возможность получения дополнительной прибыли. Он потерял деньги, мы потеряли время. Он даже не объяснил, почему он так поступил. Правда, позже выяснилось, что на него было оказано давление со стороны.

Это был хороший урок для меня и для моего заместителя. Мы решили не связываться с ним, не тащить его в арбитражный суд, попросту не тратить больше времени и сил, а сосредоточиться на получении результата — быстрее опубликовать рукопись и получить прибыль. К сожалению, успех нам не сопутствовал. Мы вложили 22 тыс. руб. в бумагу и рукопись, а взамен получили только проблемы. Тем не менее надежда нас не оставляла. Мы решили держать этот бизнес «открытым» для будущих возможностей».

В отношении рассматриваемого бизнеса НПО необходимо напомнить, что бумага была куплена случайно. При приобретении рукописи также не задумывались, что с ней будут делать дальше. Возобладали общие настроения, что вообще печатный бизнес является прибыльным, литература такого рода пользуется большим спросом. Рынок книгопродаж в Москве является наиболее развитым. Тысячи больших и маленьких.фирм печатали и продавали популярные книги. Вместе с тем потребительские предпочтения не были еще тщательно изучены. В информации больше полагались на домыслы и слухи.

Хождение в бизнес запасных частей для автомобилей

Производство запчастей являлось самым молодым делом БВА Ком-пани.

Буков разъяснил это так: «Конечно, каждый знает о дефиците автозапчастей, и один мой друг сказал, что это очень прибыльный бизнес, особенно при быстром росте цен на автомобили».

Чтобы начать этот бизнес, НПО арендовало механический цех государственного завода «Промдеталь». Завод был старый, с отжившими технологиями и нуждался в дополнительных вливаниях капитала, чтобы как-то выжить. Предполагалось, что НПО будет арендовать производственные мощности цеха во внеурочное время.

Как заметил Буков: «Руководство завода палец о палец не ударило, чтобы помочь нам наладить производство, снабжение и сбыт».

Согласно договору о «внешней» аренде, или аренде машинного времени НПО должно было отчислять заводу 20% прибыли, получаемой от продажи запчастей. Чистая рентабельность могла быть доведена до 300%, так как цены являлись договорными, а издержки сохранялись на очень низком уровне.

В отношении хождения компании в бизнес автозапчастей Буков добавил: «У нас каждый знает, что все производство автомобилей монополизировано государством. Занятие этим бизнесом кого-то другого разрушает эту монополию. Мы понимаем также, что с точки зрения сырья (металла, резины и проч.) будем полностью зависеть от других государственных монополистов. Мы полностью осознавали реальную обстановку в этом бизнесе, но держали дверь в него открытой. Объем продаж запчастей составлял всего несколько тысяч рублей. Мы вообще не стремились лезть в дела, требующие значительных инвестиций. Это была наша стратегия».

Другие предприятия компании

Осенью 1990 г. НПО создало два малых предприятия под «крышей» одной государственной строительной организации и открыло филиал на Украине.

Отношение Букова к диверсификации

В табл. III. 13 приведены размеры доходов и прибыли по всем видам бизнеса НПО; в табл. III. 14 — сводный отчет по доходам.

Буков, с его слов, понимал, что в это время его компания не имела четкого направления в развитии и ясной стратегии. Но он верил, что неопределенность быстро меняющейся ситуации не дает ему права концентрировать усилия на каком-то одном направлении. В противном случае, если ветер изменений поменяет направление, компания может преждевременно прекратить свое существование. Учитывая обстановку, Буков предпочел распределить имеющийся риск по многим направлениям.

Организация компании

На рис. III.3 изображена организационная структура БВА Компани.

НПО «БВА»

НПО являлось сердцевиной компании. Им руководили 6 человек. Помимо генерального директора (Буков) имелись заместитель по научным вопросам, заместитель по отношениям с общественностью, главный бухгалтер и его заместитель, а также секретарь.

Управленческие решения принимались на заседаниях совета, состоящего из генерального директора, двухего заместителей, двух внешних членов, не занимающих административных позиций в компании. Буков являлся председателем совета.

Научно-проиодственное объединение <БВА>
Издательская деятельность		Арендный коллектив заводского цеха
		Филиал НПО на Украине
Брокерская конторе— общество с ограниченной ответственностью		Дочернее предприятие

Соучредительство-партнерство

Научно-внедренчеокий кооператив «КУП>		Малое предприятие
Малое предприятие

Рис. 111.3. Структура «БВА Компани»

Украинский филиал НПО также имел свой совет, который выбирался советом московского НПО.

КУП

Кооперативом руководил совет из трех человек, где Буков также являлся председателем.

Брокерская контора

Отдельный совет, возглавляемый Буковым, управлял брокерской конторой.

Управление другими предприятиями

Дочерние и малые предприятия компании управлялись администра-. тивными комитетами, членом которых являлся Буков. Аналогичным образом осуществлялось руководство двумя малыми предприятиями.

Персонал

Для выполнения поступающих заказов НПО нанимал на временной основе группы ученых и специалистов. В стране по сложившейся практике эти группы получили название «временные трудовые коллективы» (ВТК). Всего НПО нанимало около 150—180 таких временных работников, основу которых составляла группа из 30 человек. Это были математики, программисты и экономисты. Типичный ВТК имел своего руководителя и его заместителя. ВТК платил компании 10% от объема продаж для обеспечения ее маркетинговой деятельности.

В 1991 г. компания платила своим временным работникам в среднем 1500 руб. в месяц. В своих государственных организациях они в то же время получали в среднем 450 руб. в месяц, т.е. всего в месяц у них получалось почти 2000 руб. Руководство НПО предлагало им перейти в объединение на постоянную работу с окладом 2250 руб. в месяц. Но работники расценили, что 300 руб. прироста в месяц не делают погоды и не мотивируют их должным образом к перемене места работы. Никто не хотел терять свои места в государственных организациях, обеспечивавших им определенную социальную безопасность. Руководство компании считало, что лишние 300 руб. в месяц дают небольшую надежду на повышение конкурентоспособности продукта и услуг компании. Ясно было, что ситуация патовая и не способствует росту бизнеса, требуемому в условиях рыночной экономики.

Ближайшие партнеры Букова

О своих заместителях Буков сказал так: «Александр Новин на три года старше меня и он доктор физико-математических наук. Это замечательно для специалиста его типа. Мы с ним вместе начинали дело, и мне кажется, что его в меньшей степени интересует процесс бизнеса как таковой и больше — приложение своих профессиональных знаний за адекватное вознаграждение».

Далее он продолжил: «Борис Фомин является нашим финансовым стратегом и он на шесть лет моложе меня. У него инженерное образование. Мне кажется, что он очень ориентирован на работу и главным образом мотивирован зарабатыванием денег. Однажды он сказал мне, что ему больше нравится вторая часть поговорки: «Жить хорошо, а хорошо жить еще лучше».

Буков об организационной структуре компании

Несмотря на то что Буков занимал в каждой из частей компании ключевые позиции, он не был доволен общей организационной структурой. Он также считал, что компания уже достигла стадии, когда дальнейшая диверсификация пойдет ей во вред. По новому законодательству он мог «корпоратизировать» компанию (т.е. выпустить акции и продать их на открытом аукционе или закрытым образом для ее руководства). По его мнению, эта мера могла бы сбалансировать процесс децентрализации, сынтегрировать все части компании в единый капитал, который он мог бы контролировать через достаточное количество принадлежащих ему акций. Таким образом, его решения могли бы быть более эффективными.

Буков прокомментировал все это следующим образом: «Став корпорацией, мы смогли бы освободиться от «опеки» государственного учредительства и стать опять полностью независимыми. Это также помогло бы нам эффективнее справляться с нестабильным и быстро | меняющимся внешним окружением. Я также надеюсь, что когда мои, коллеги станут владельцами акций, они изменят свое отношение к S работе».

Рынок программного обеспечения и конкуренция на нем

Бизнес, с которого возникла компания, это разработка и продажа высокоспециализированных компьютерных программ. Он стал возможным, когда законодательство разрешило создание независимых организаций, учреждаемых государственными предприятиями, и использование этими организациями услуг временных трудовых коллективов (ВТК). Особенно это коснулось прикладных исследований. Продавая свои знания и ноу-хау таким компаниям, как БВА, специалисты ВТК могли доводить свои идеи до потребителя, сохраняя позиции по месту основной работы. В свою очередь компании типа БВА имели возможность купить интеллектуальный продукт группы ученых и специалистов, а затем продать его по более высокой цене и заработать прибыль на этой разнице. Такая простая и ясная схема привлекала многих в бизнес, подобный этому.

Используя ВТК, организации, подобные БВА, получали интеллектуальный продукт типа компьютерных программ от ученых и специалистов, имеющих доступ по месту основной работы к ресурсам типа знания, специализированное оборудование, информация, связи и т.д. БВА продавала два типа компьютерных программ: 1) база данных для отслеживания строений, возводимых на вечной мерзлоте, и 2) база данных для оценки капитала деловой организации (эти данные были полезны в процессе приватизации государственных предприятий). Потребителями последнего продукта были Научно-исследовательский институт труда и одна электростанция.

Некоторые конкуренты компании «БВА» в области программного обеспечения для деловой активности были в десятки раз больше ее по размерам, имели сотни занятых, и их доход составлял десятки, сотни тысяч рублей в год. Они также были менее специализированы и принимали заказы в широком диапазоне. В своей маркетинговой политике они в значительной мере полагались на рекламу, в то время как БВА использовала сеть неформальных связей среди своих друзей и бывших клиентов.

Крупнейшие конкуренты БВА по компьютерному бизнесу обычно находились «под крышей» национальных (всесоюзных) благотворительных фондов, что давало им определенные преимущества в налогах по сравнению с тем, что приходилось платить БВА. Поэтому эти конкуренты могли платить членам ВТК большую заработную плату. Руководство БВА считало комбинацию этих факторов главным препятствием в конкуренции с крупными «привилегированными» компаниями. Кроме того, эти компании-конкуренты имели дело с ВТК, у которых уже были клиенты и потенциальные контракты. Тем не менее Буков считал, что потребителей больше сейчас интересовало качество услуг, присущее компаниям типа БВА.

НПО «БВА» достаточно быстро освоило на рынке нишу компьютерных программ в области криологии. После выполнения своего первого заказа в данной области объединение заполучило еще шесть клиентов. Все они в той или иной мере были связаны с Министерством металлургии и располагались в районе Якутска, в зоне вечной мерзлоты. Эти организации нуждались в эффективной компьютерной программе банка данных по отслеживанию поведения почвы в ненадежных условиях вечной мерзлоты, где ими были построены различные сооружения, в том числе и под землей. Используя программы БВА, эти организации могли предвидеть потенциальные угрозы, отслеживать поведение вечной мерзлоты и предсказывать последствия возможного оттаивания и эрозии для своих сооружений. Программы БВА имели уникальную возможность постоянно обеспечивать пользователя поступающими данными.

У БВА был ряд преимуществ на данном рынке. Ценилось быстрое выполнение заказов, так как чем раньше клиент начнет пользоваться программой отслеживания вечной мерзлоты, тем безопаснее будут его сооружения. БВА часто выполняла заказ раньше срока, например, за 10 месяцев вместо 18 месяцев, в то время как государственные структуры тратили на аналогичную программу до 30 месяцев вместо обещанных 24 месяцев. По этим же причинам качество было фактором успеха БВА. Хорошо выполненная программа укрепляла атмосферу доверия между исполнителем и клиентом. Стоимость тоже имела значение. Чем меньше потребитель платил за единицу качества, тем больше прибыли он получал для себя. Государственные организации, покупавшие программы БВА, нуждались в получении прибыли, чтобы как-то компенсировать прорехи бюджетного финансирования. Кроме того, БВА выполняла свои программы по нормативной стоимости, а конкуренты из госструктур завышали свои расходы вплоть до 300%.

Обеспечивая более высокое качество, более низкую стоимость и более быстрое исполнение, чем ее конкуренты, БВА также пользовалась таким важным конкурентным преимуществом, как престиж. Связанные с компанией ученые и специалисты поддерживали тесные отношения и были вхожи в ведущие академические и учебные институты Москвы. В редких случаях компания привлекала специалистов из отраслевых институтов.

Работники компании считали, что выгодно работать в БВА с финансовой и творческой точек зрения. Поддерживаемые неформальные отношения с ВТК и клиентурой способствовали дальнейшему повышению качества работы.

Национальный рынок посреднических услуг в области ноу-хау подобно тем, которые обеспечивала БВА, включал десятки тысяч различных фирм, центров и организаций (см. табл. III.7). Большинство из них были небольшими по размеру со штатом работников до 10 человек. Такие посредники были высокоспециализированными в своей продукции и услугах. В действительности рынок не был сегментирован и в общем был неразвитым. Информация о его наличии могла быть получена в основном из настенных объявлений и газетной рекламы. Хотя потенциал этого рынка был огромен, процесс его развития сдерживался отсутствием законодательства в области интеллектуальной собственности.

Буков отметил: «Лучшая конкурентная позиция на данном рынке принадлежит компаниям, фирмам и организациям, обладающим большими формальными привилегиями, исходящими от их принадлежности к специфическим учредителям. Такими привилегиями являются национальный статус или использование имени учредителя, а также политика оплаты труда. Часто конкурентное преимущество таких компаний составляют просто их формальные атрибуты и символы. Интересным примером такой ситуации является случай с нашим конкурентом из структуры Академии наук. Эта компания после выхода из-под опеки Академии сохранила свою печать с «сер-пасто-молоткастой» эмблемой СССР. Вот такой ненаучный и нетехнический фактор неожиданно приобретает значение для потенциальных клиентов, тесно связанных с военно-промышленным комплексом. Живущие все еще в прошлом, когда были жесткие бюрократические структуры, эти клиенты нашего конкурента уделяют на деле меньше внимания высокому качеству и профессионализму, чем оформлению своих покупок. Они предпочитают больше доверять исполнителю со старой административной атрибутикой подобно этой печати, хотя, видимо, понимают, что никакая печать сама по себе не обеспечит им полное исключение продукции или услуг плохого качества».

Географические факторы

Услуги БВА главным образом распространялись на Россию, а в на районы Сибири, и совсем в незначительной мере —наней

Украину. В связи с отсутствием рыночной инфраструктуры компании обычно очень тесно привязывались к местному региону, так как, кроме всего прочего, сильно зависели от потребностей местного рынка. Географический фактор также влиял на конкуренцию. Например, был избыток компаний типа БВА в больших индустриальных центрах и их недостаток в провинции. БВА также мечтала о международном рынке и для этого установила свое представительство при одной американской кинокомпании.

Буков прокомментировал это так: «Большую часть заказов мы получаем через наших друзей и знакомых, которые нам доверяют и используют наши услуги. Мы называем это «соседским рынком», что означает установление и поддерживание деловыхсвязей посредством неформальных связей».

Финансовая стратегия

БВА Компани не имела стабильного и надежного источника финансирования для поддержания своего роста в долгосрочной перспективе. В целях решения своих финансовых проблем компания широко использовала так называемое внутреннее финансирование, пользуясь тем, что кооператив «КУП» и НПО представляли собой по закону с имущественной точки зрения две отдельные независимые деловые организации. Так как Буков контролировал обе структуры, то капитал мог быть перемещен между ними без проведения формальных операций. Это было похоже на то, как человек берет деньги из одного своего кармана и кладет их в другой. Такое положение дел давало компании важное преимущество: она могла «размножаться» (создавать новую компанию) без привлечения внешних источников финансирования. А это в свою очередь означало, что позже, когда новый бизнес заработает деньги, он выплачивает «внутренний» долг без всяких процентов.

Буков объяснил: «Это очень важно по той причине, что люди не чувствуют такой опасности, как если бы деньги были заняты на стороне. В общем, финансовая стратегия компании состоит в том, чтобы не занимать и не одалживать. Вкладывать туда, где это дает больший эффект для компании. Не связывать финансы компании. Давать вещам развиваться так, как они развиваются».

Проблемы, альтернативы, возможные решения

Руководство компании считает, что ее проблемы порождены недостатком ресурсов — денег, идей, кадров и оборудования. Буков назвал это проблемами роста.

Когда НПО приобрело две акции РТСБ за 100 тыс. руб. каждую, кооператив «КУП» заплатил за одну из них для себя и за другую — для НПО. Предполагалось, что (в соответствии с тогдашними прогнозами и предсказаниями многих брокеров) в течение месяца эти акции удвоят свою курсовую стоимость и тогда «КУП» и НПО, продав их, финансово обогатятся.

Но этого не произошло. После двух безуспешных месяцев совет кооператива потребовал объяснения от НПО. Неудовлетворенный просьбой подождать еще, совет потребовал продать акцию НПО и покрыть таким образом ранее взятый у «КУПа» «внутренний» займ. НПО было вынуждено сделать это, не получив никакого «навара». Тремя месяцами позже цена акции РТСБ выросла на 300%.

Другим камнем преткновения, по мнению Букова, были трудности с подбором квалифицированных кадров для компании. Он отметил: «Честно говоря, мне и двум моим заместителям приходится решать самим почти все проблемы». Недавно компания потратила 5 тыс. руб., послав вновь нанятого работника изучать брокерское дело на специальных курсах. Окончив их, он сразу же покинул компанию, заявив, что не может брать на себя такую ответственность. В другом случае главный бухгалтер компании, старый человек и опытнейший профессионал, отказался перейти в компанию на полную ставку, так как имел полноценную должность на одном государственном предприятии.

Буков сказал: «Мы пытались уговорить его, но, я думаю, что предубеждения людей невозможно изменить, даже обещая более высокую заработную плату. Необходимо мыслить категориями рыночной экономики. Десятилетиями многие из нас жили в Зазеркалье. Сейчас мы должны изменить наш привычный образ мышления. Конечно, этого нельзя сделать за ночь. Я предпочитаю нанимать людей, которые имеют некоторое представление о том, как работать на рынке».

Заглядывая в будущее, Буков предрек: «В идеале мне хотелось бы работать с каждым клиентом индивидуально, но реальности роста требуют развития и продажи наших услуг по типу массового производства для всех тех, кто в них нуждается. Это может обеспечить нам больше независимости в наших действиях».

Он добавил: «Мне хотелось бы больше вовлечь руководителей ВТК в нашу деятельность, распространив на них политику участия в прибылях. Мы также готовы закупить оборудование, но где его поставить? Мы хотим выпустить акции и продать их на рынке для привлечения дополнительного капитала. Мы верим, что у людей на руках много денег, но они не знают, что с ними делать».