Анализ затрат на выполнение процессов

В результате большая часть времени сотрудников уходила на приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с небольшими фирмами. При этом некоторые крупные клиенты отказывались от сотрудничества, поскольку считали, что им не уделяют достаточного внимания. Соответственно новая производственная линия была загружена только на 50 %.

Курьеры перестали справляться со своевременной доставкой заказов из-за резкого роста объемов производства и числа клиентов. Руководство службы доставки в силу недостаточной квалификации не могло организовать надежную систему поставки готовой продукции.

Вышеуказанные проблемы с учетом специфики условий оплаты (после выполнения заказа) привели к неконтролируемому росту дебиторской задолженности. Кроме того, в целях экономии средств администрация не увеличивала штат сотрудников, отслеживающих расчеты с контрагентами. В результате этого сверки взаиморасчетов с клиентами проводились нечасто и бессистемно, а злостным неплательщикам редко отказывали в обслуживании.

После проведенного анализа работа команды улучшения осуществлялась по двум направлениям – оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями команда улучшения была разделена на две подгруппы. В первую подгруппу вошли исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей было применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составили маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых была направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами осуществлялось тесное взаимодействие.

Суть проблем состояла в том, что компания не получала должной отдачи на вложенные ресурсы. Понятно, что если, например, из определенного количества сырья завод получает 50 % продукции, а в среднем по отрасли этот показатель составляет 60 %, то ресурсы либо уходят из компании, либо используются нерационально.

Одним из тревожных сигналов являлось и то, что управленческая отчетность подразделений, связанных с закупкой и производством, не подавалась в срок и многократно переделывалась. Кроме того, по оценкам давно работающих в этой отрасли специалистов компании (инженеров, технологов), отдача на вложенные ресурсы не должна была быть такой низкой. Оптимизация была начата именно с проблемных процессов: закупки, производства и совершенствования управленческого учета.

Результатом этой работы стало создание системы управленческого учета, позволяющей получать достоверную информацию о деятельности предприятия. Был разработан регламент поступления управленческой документации, согласно которому отчетность сдавалась ежемесячно. Это позволило более эффективно контролировать бизнес-процессы, связанные с закупкой и производством. Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила владельцам фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они хотели бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85 %, уменьшив количество клиентов в полтора раза.

При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, команда улучшения заранее оговорила, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому были разработаны и реализованы сначала те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок.

1. Разработка системы учета и контроля за наиболее ликвидными активами.

2. Разработка и внедрение системы финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии.

3. Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые клиенты стали работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходили на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов действовала система скидок.

4. Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов был значительно расширен, и с каждым крупным клиентом теперь велась индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиентам докладывалось руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями фабрики и заказчика проводились еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, отслеживалось еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводились ежемесячно. Если обнаруживались клиенты, которые значительно задерживали оплату выполненного заказа, их сначала предупреждали, а затем отказывали в обслуживании.

5. Введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, были автоматизированы только те процессы, в которых обработка информации вручную требовала многократного увеличения персонала. На платформе «1C» были автоматизированы процессы «учет заказов», «учет взаиморасчетов», «выпуск готовой продукции», «банк», «касса», «склад». Данные о выпуске продукции стали получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию.

6. Создание новой службы доставки. Было принято решение использовать автотранспорт для доставки заказов. Однако создавать «с нуля» автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве, было слишком рискованно. Поэтому для начала было решено создать мини-автопарк для обслуживания наиболее крупных клиентов. По результатам работы по новой схеме в течение трех месяцев разработан план, согласно которому 90 % доставок заказов производились с использованием автомобилей.