2015-04-12
2654
К настоящему времени наибольшее распространение получили две
модели управления инновационными проектами:
• каскадная модель (1970 – 1980 гг.);
• спиральная модель (1986-1990 гг.).
Основной и наиболее часто применяемой является каскадная модель, для которой характерно выполнение последующей фазы работы после полного выполнения предыдущей. Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:
• на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;
• выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.
Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации) (рис. 14). Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.
| Научно-исследовательский проект |
| Технический проект |
| Производственный проект |
| Рис. 14. Каскадная модель управления проектом |
Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена “спиральная” модель (рис. 15).
При этом на этапах “Прикладная наука” “Разработка”,
предшествующих этапу “Производство”, создаются прототипы – образцы
будущей инновации в компьютерном или реальном виде. На этих
прототипах уточняются параметры нового изделия, его внешний вид,
характеристики качества, потребительские свойства и т.д. Исходя из
полученных результатов, планируются последующие проектные работы
| Исследования |
| Сбыт |
| Опытная партия |
| Корректировка исследований |
| Корректировка разработки |
| Производство |
| Разработка |
| Прототипы |
| Рис. 15. Спиральная модель управления проектом |
.
8.3. Инновационный план
Планирование является универсальным инструментом менеджера, который применяется на всех фазах инновационного процесса. При этом применяются следующие виды планирования:
• продуктово-тематическое;
• программно-целевое;
• объемно-календарное.
Продуктово-тематическое планирование
Задачами данного вида планирования являются:
• определение направлений и пропорций в научно-техническом развитии предприятия;
• установление тематики научных исследований и разработок;
• формирование структуры перспективной производственной программы выпуска инновационной продукции.
Этот вид планирования применяется в начале инновационного процесса, когда имеются результаты маркетинговых исследований рынка, выявлены потребности предполагаемого потребителя, сгенерированы инновационные идеи, определены параметры рынка. Затем процесс продуктово-тематического планирования периодически повторяется, что связано с завершением начатых научных тем и инновационных проектов, изменениями внешней и внутренней среды, появлением новых идей. Таким образом формируются портфель научных тем и портфель инновационных проектов. При этом составляется тематический план, содержащий перечень НИОКР и инновационных проектов. В плане также отражаются исполнители, сроки исполнения и сметная стоимость выполнения работ.
Количество научных тем и проектов, входящих в соответствующие портфели в конкретный период времени, во многом зависит от их размеров (сметной стоимости) и длительности. При этом количество научно-исследовательских тем в несколько раз больше, чем количество инновационных проектов, поскольку не все темы будут доведены до стадии коммерческой реализации.
Что касается инновационных проектов, то подбор проектов с небольшими размерами и длительностью ведет к увеличению количества проектов и повышению общей вероятности успеха. Но в то же время малые проекты дают и небольшие объемы прибыли. Таким образом, портфель небольших проектов приведет, скорее всего, к равномерному потоку инноваций, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом.
При составлении продуктово-тематических планов используются три
системы планирования:
• « сверху - вниз » ( схема декомпозиции ), при которой задания планов последовательно детализируются и доводятся до отдельного исполнителя;
• « снизу – вверх » ( схема синтеза ), при которой инициативные предложения низовых подразделений обобщаются в сводные планы предприятия в целом;
• смешанная, при которой целевые установки и ограничения формируются на высшем уровне менеджмента, а способы их достижения определяются низовыми структурами.
Программно-целевое планирование
Сущность программно-целевого планирования в том, что оно позволяет реализовать логику планирования от постановки цели до определения конкретных практических действий.
Программно-целевое планирование осуществляется за три этапа:
1. Определение системы целей.
2. Создание программного комплекса.
3. Оформление документации.
На первом этапе программно-целевого планирования определяется система целей инновационной деятельности и строится ее графическое изображение – граф целей или, как он еще называется, дерево целей – задач (рис. 16).
В качестве целей принимаются утвержденные при продуктово-тематическом планировании темы НИОКР и инновационных проектов.
Затем каждая цель декомпозируется до нескольких подцелей нижнего (первого) уровня, каждая из которых является задачей (работой), обеспечивающей достижение первоначально поставленной цели (цели нулевого уровня). Логика декомпозиции заключается в вопросе: «Что нам необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели?». Далее каждая задача, лежащая на первом уровне, рассматривается как самостоятельная цель и для нее определяются необходимые работы, которые принимаются за цели второго уровня и т.д. Отметим, что некоторые средства (задачи) могут давать вклад в несколько целей верхнего уровня.
Например, если поставлена цель – « Создать и освоить производство нового продукта в установленные сроки и с заданными технико - экономическими параметрами », то первый уровень подцелей определяет основные требования к организации работ по созданию нового изделия:
1. Спроектировать изделие с заданными технико - экономическими показателями.
2. Выпустить опытную партию нового изделия на заводе - изготовителе.
3. Освоить массовое производство изделия.
4. Подготовить потребителя к использованию нового изделия.
В состав подцелей второго уровня для цели « Выпустить опытную партию нового изделия на заводе - изготовителе » могут входить:
2.1. Разработать маршрутные технологические процессы для изготовления опытной партии.
2.2. Организовать материально - техническую подготовку производства.
2.3. Изготовить опытную партию.
2.4. Провести исследование и анализ достижения поставленных технико - экономических показателей для последующей корректировки проектно - конструкторской документации.
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты21 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты22 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты24 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты1 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты2 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты3 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты4 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты23 |
| Рис. 16. Пример дерева целей-задач |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты0 |
Как видно из данного примера, программно-целевое планирование использует тот же системный подход, на котором основываются методики функционально-стоимостного анализа и моделирования бизнес-процессов организации.
Уровень детализации такого плана зависит от масштаба планирования – страна, регион, корпорация, предприятие. В данном случае детализация может происходить до уровня задач функциональных подразделений или даже отдельных работников.
При построении системы целей следует разрабатывать несколько альтернативных вариантов решений, что дает свободу выбора при последующей работе по реализации плана (рис. 17).
| Рис. 17.Дерево целей-задач, содержащее альтернативные варианты |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты21 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты22 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты24 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты1 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты2 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты3 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты4 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты23 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты0 |
| 0-й уровень02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты25 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты21 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты22 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты21 |
| X02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты22 |
| 1-й уровень02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 1-й уровень (Варианты 1,2)02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 102одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 202одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 102одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 202одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 2-й уровень 02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
| 2-й уровень (Варианты 1,2)02одержащее альтернативные варианты02одержащее альтернативные варианты |
Основным недостатком такой схемы системного анализа является ее громоздкость, связанная с необходимостью перечисления всех достаточных средств (включая альтернативные варианты).
При реализации системы программно-целевого планирования необходимо выделить наиболее существенные (важные) задачи, а также наименее проработанные, при решении которых возможны затруднения, иначе говоря, – проблемы. Они будут играть роль «ведущего звена, за которое можно вытащить всю цепь». Для уменьшения громоздкости системы можно детально проработать эти существенные задачи и проблемы, уделив меньшее внимание остальным. Величина существенности (важности) целей по различным критериям может быть оценена в баллах.
Следующим этапом программно-целевого планирования является создание программного комплекса. Под программным комплексом понимается совокупность организаций, подразделений, работников, обеспечивающих выполнение поставленных целей. При создании программного комплекса решаются не только вопросы закрепления тех или иных подразделений за решением установленных задач, но и вопросы:
• делегирования прав, принятия ответственности;
• координации и коммуникации;
• мотивации;
• ресурсного обеспечения;
• формирования системы контроля и отчетности.
На этом этапе производится отбор из нескольких альтернативных вариантов наиболее оптимального исходя из выявленных ограничений по технологиям, персоналу, ресурсам. В качестве критериев для принятия решения выбора одной альтернативы могут быть – установленные сроки, затраты, технико-экономические показатели нового изделия.
На третьем этапе принятые управленческие решения документально оформляются в виде программы, которая содержит разделы:
1. Программы работ с выделением подпрограмм для разных уровней и указанием объемов работ и ресурсов для каждой подпрограммы.
2. Характеристика критериев и ограничений, предназначенных для оценки и отбора вариантов программ, подпрограмм и отдельных мероприятий по срокам, затратам и параметрам создаваемой техники.
3. Варианты программ и отдельных подпрограмм с различными показателями эффективности, а также результаты оценки вариантов по выбранным критериям.
4. Организационной структура, выполняющая программу, а также системы мотивации, координации, контроля.
5. График выполнения работ.
Объемно-календарное планирование
Объемно-календарное планирование обеспечивает оперативное выполнение заданий, определенных в портфеле научно-исследовательских тем, в портфеле проектов, в целевой программе.
Выполнение расчетов по оперативно-календарному планированию осуществляется с учетом ряда требований:
• безусловное обеспечение выполнения всей планируемой номенклатуры работ в соответствии со сроками завершения работ
(установленных директивно или по согласованию с заказчиком) в целом
или по отдельным этапам их проведения;
• обеспечение непрерывности работ по каждому планируемому объекту;
• обеспечение возможно равномерной и полной загрузки исполнителей и оборудования по отрезкам планируемого периода.
Перечисленные требования в реальных условиях нередко противоречат друг другу, для обеспечения выполнения указанных требований используются специальные методы и приемы календарного распределения работ.
В соответствии с характером расчетов выделяются три стадии объемно календарного планирования:
• объемное;
• календарное;
• оперативное регулирование хода выполнения работ.
При объемном планировании определяются номенклатура (состав) и объемы выполняемых работ каждого исполнителя (подразделения или сотрудника), уточняются ресурсы, располагаемые каждым исполнителем, распределяются задания по исполнителям в привязке к укрупненным отрезкам планируемого периода – кварталам, месяцам.
Объемы выполняемых работ определяются в стоимостном (затратном) и трудовом (по трудоемкости) выражениях. Расчеты при объемном планировании не включают установления календарной последовательности выполнения работ по отдельным темам и заданиям.
В рамках отдельного подразделения, как правило, одновременно ведется разработка не одного, а нескольких тем (проектов), находящихся в различной степени завершенности. Это определяет структуру объемов работ, планируемых подразделению. В объемный план каждого подразделения включают три вида работ:
• работы, переходящие из предыдущих периодов, которые находились в незавершенном производстве на начало планируемого периода – Q1;
• работы, которые предстоит начать и полностью завершить в планируемом периоде – Q2;
• работы, которые предстоит начать в планируемом периоде и завершение которых предусматривается в последующих периодах – Q 3.
Общий объем работ:
Q пл. = Q1 + Q2 + Q3
Значения величин Q1 и Q 3 устанавливаются с помощью показателей технической готовности заданий. Показатель технической готовности в практике рассчитывается как отношение объема работ, выполненного на момент планирования (или предусматриваемого к выполнению), к общему объему работ по заданию. Значение величины Q 2 устанавливается как суммарная величина работ, предусматриваемых к полному завершению в планируемом периоде. Состав этих работ устанавливается в соответствии с договорными сроками выполнения работ.
Общий объем работ по каждому подразделению должен определяться в соответствии с выражением (при измерении объема работ по трудоемкости их выполнения):
Q пл.≤ PxF расп.,
где Px – численность работников подразделения, чел.;
F расп – располагаемый фонд времени одного работника в плановом периоде, ч.
При календарном планировании производится дальнейшая детализация работ по каждому заданию, технологической последовательности их выполнения и календарных сроков проведения.
Задача здесь заключается в установлении взаимоувязанной системы календарных сроков выполнения работ по всей совокупности заданий и по всем исполнителям. Важным является определение ожидаемой продолжительности работ по каждому заданию, резервов времени.
При календарном планировании составляются планы-графики работ
по каждому заданию, индивидуальные календарные графики работ отдельных исполнителей. Именно в процессе календарного планирования работ обеспечивается выполнение важнейших требований, предъявляемых к системе оперативного планирования: обеспечение непрерывности проведения работ по проектам, полной и равномерной загрузке исполнителей, соблюдение договорных сроков завершения работ, ритмичной сдачи заказчику завершенных работ и равномерного поступления финансовых средств. Календарное планирование осуществляется в виде диаграмм Ганта и сетевых графиков.
При оперативном регулировании хода выполнения работ производится учет фактических результатов работы и регулирование работ при передаче их от одного исполнителя к другому. При этом производится оценка состояния выполнения плановых заданий, определяются причины и величины рассогласований между запланированным и фактическим состоянием работ по отдельным заданиям, принимаются управленческие решения, направленные на ликвидацию возникающих отклонений.
Общая схема инновационного планирования представлена на рис. 18.
| Продуктово - тематическое планирование |
| Программно - Целевое планирование |
| Тематический план предприятия |
| Целевые программы |
| Объёмное планирование |
| Тематические планы подразделений Производственные программы |
| Календарное планирование |
| Индивидуальный план исполнителя |
| Оперативное планирование |
| Календарный план-график |
| Рис. 18. Система инновационного планирования |
При объемно-календарном планировании необходимо также согласовывать планы каждого проекта внутри портфеля предприятия. При этом выявляются «конфликтующие» проекты, которые требуют одинаковых ресурсов, имеют одинаковый профиль денежных потоков во времени, что может нарушить устойчивый ход инновационного процесса.
Таким образом, необходимо решить вопросы приоритетности того или иного проекта, последовательности или параллельности выполнения работ, возможности приостановки хода работ.
