2015-04-12
1123
Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.
Классическая модель (нормативная) принятия решений определяет как должен действовать менеджер, осуществляющий выбор, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях, когда менеджеры, даже если захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Это решения с ограниченной рациональностью, приемлемые решения.
Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс его принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения: 1.Определение проблемы; 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений; 3. Выявление альтернатив; 4. Оценка альтернатив; 5. Выбор альтернативы; 6. Реализация решения; 7. Обратная связь.
Определение проблемы. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные. Кризисные и обычные – это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами. Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются «достаточно хорошими» для улучшения проблемной ситуации. Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы. Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов. Если проблема новая, сложная можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций. Реализация решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.
В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод интерактивной группы, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев.
13. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения. Стратегического управления - управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между организацией и ее средой для достижения целей организации.
Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления. Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управл. нововведен., паблик рилейшнз, логистика, управление челов.ресурсами и др.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: 1) регулярное (систематическое), включая стратегическое, тактическое и оперативное;2) целевые комплексные программы;3) бизнес-планирование по отдельным проектам.
Процесс планирования начинается с постановки целей. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.
Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли. Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Стратегические цели - общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения. Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями управления. Они относятся к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей
Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации. При стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. В соответствии с поставленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.
SWOT- анализ. Цель – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информ о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах внешней среды.
Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации. Этот метод применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды.
Формулирование корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне. Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существует три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.
Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка: 1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка; 2) развитие рынка, освоение новых рынков; 3) разработка новых товаров. Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов.
Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста - стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осущ как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри.
К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста: 1) с.концентрической диверсификации; 2) с. горизонтальной диверсификации; 3) с. конгломеративной диверсификации.
Стратегиями сокращения являются: 1) стратегия ликвидации; 2) стратегия «сбора урожая»; 3) стратегия отсечения лишнего; 4) стратегия сокращения расходов.
Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды.
Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ).Наиболее простым инструментом классификации СБЕ является матрица БКГ. Она классифицирует СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы.
Бизнес-стратегия ( деловая) формулируется для каждой бизнес-единицы.Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил конкуренции; конкурентные стратегии М. Портера и жизненный цикл товара. М. Портерпредставляет три общие конкурентные стратегии: 1) лидерство в снижении издержек;2) дифференциация;3) фокусирование
Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.
