Задания для закрепления материала

1. На основании приведенных ниже данных проанализируйте факторы изменения общей суммы затрат, затрат на рубль про­дукции, себестоимости единицы продукции, прибыли и рен­табельности по методике маржинального анализа.

Показатель	Изделие А
	прошлый период	отчетный период
Объем продаж, т
Цена изделия, тыс. руб.
Себестоимость единицы продукции, тыс. руб.
В том числе переменные затраты
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	29 520	28 520

2. На основании приведенных плановых данных малого предпри­ятия, которое специализируется на производстве мягких игру­шек, определите алгебраическим и графическим методами:

а) сумму переменных издержек, приходящихся на единицу продукции;

б) величину постоянных расходов в данном релевантном диа­пазоне объема реализации продукции;

в) величину общих издержек на запланированный объем про­изводства продукции, равный 75 000 игрушек;

г) минимальную цену единицы реализуемой продукции, при которой будет обеспечена полная окупаемость всех затрат при объеме выпуска 75 000 игрушек;

д) цену, которая позволит обеспечить уровень рентабельнос­ти 30%;

е) критический уровень постоянных затрат;

ж) срок окупаемости постоянных затрат;

з) безубыточный объем продаж и зону безопасности предпри­ятия при запланированном объеме выпуска продукции (ана­литическим и графическим способами).

Показатель	При минимальной загрузке производ­ственной мощно­сти	При максимальной загрузке производ­ственной мощно­сти
Объем реализации продукции, шт.	60 000	80 000
Общие затраты (постоянные и пе­ременные), тыс. руб.	12 600	14 400
Цена, руб.

3. Рассчитайте влияние факторов на изменение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия по ниже­приведенным данным.

Показатель	Значение показателя
	прошлый период	отчетный период
Объем реализации продукции, шт
Цена, руб.
Переменные затраты на изделие руб
Сумма постоянных затрат на весь выпуск, руб.	350 000	360 000

4. На основании приведенных данных обоснуйте целесообраз­ность принятия дополнительного заказа по более низкой цене.

Показатель	Вариант А (100% за­казов)	Вариант Б (65% зака­зов)	Вариант В
			65% заказов	дополнитель­ный заказ
Объем реализации про­дукции, шт.	50 000	32 500	32 500	12 000
Цена реализации, руб.
Переменные затраты на единицу продукции, руб.
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.

5. Обоснуйте, при каком объеме грузооборота выгодно приме­нять тот или иной грузовик. Решение произведите аналити­ческим и графическим способами.

Определите потери предприятия в связи с неправильным вы­бором варианта автомобиля: при годовом объеме грузооборо­та 120 000 ткм используется третий вариант грузовика.

Вариант грузовика	Постоянные затраты, руб.	Переменные затраты на 1 ткм, руб.
Трехтонный	120 000
Пятитонный	250 000
Десятитонный	610 000	1,5

6. Обоснуйте, при каком объеме производства выгодно приобретать комплектующие детали, а при каком - выгодно производить. Купить их можно по 75 руб. за единицу. Если их про­изводить на предприятии, то постоянные расходы за год со­ставят 200 тыс. руб., а переменные на единицу продукции — 50 руб. Решение произведите аналитическим и графическим методами.

Определите потери предприятия в результате неправильного решения: при потребности 4000 деталей в год решено их про­изводить на предприятии.

7. Обоснуйте, при каком объеме производства выгодно приме­нять первый вариант технологии, а при каком — второй. Ре­шение произведите аналитическим и графическим способа­ми.

Показатель	Вариант 1	Вариант 2
Постоянные затраты, тыс. руб.
Цена единицы продукции, руб.
Удельные переменные затраты, руб.
Производственная мощность предпри­ятия, шт.	10 000	10 000

8. Обоснуйте оптимальный вариант структуры производства про­дукции по критерию максимизации прибыли при ограниче­нии на трудовые ресурсы.

Показатель	Изделие	Итого
	А	Б
Количество заказов, шт.
Цена изделия, тыс. руб.
Переменные затраты на изделие, тыс. руб.
Затраты труда на изделие, человеко-часы
Общая сумма постоянных затрат, тыс. руб.			60 000
Бюджет рабочего времени, человеко-часы			20 000

Глава 3. Бюджетное обеспечение организации и виды бюджетов.

По технологии самое сложное внутрифирменное бюджетирование (виды, форматы бюджетов, схемы консолидации и т.д.) применяется в производственных структурах, а самое простое - в банках и фи­нансовых учреждениях. Оценка рисков в банковской сфере, особен­но в условиях Российской Федерации, - дело действительно очень сложное.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов мож­но разделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движе­ния денежных средств, расчетный баланс);

• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых матери­альных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

• вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капи­тальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты от­дельных проектов и программ);

• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого свод­ного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО). Необходимо также раз­личать сводные бюджеты и мастер-бюджеты организации.

Мастер-бюджет - это один или несколько основных бюджетов пред­приятия или организации. Он составляется на базе операционных и вспо­могательных бюджетов

Сводный бюджет - это консолидированный финансовый план, ко­торый разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений организации. Сводными могут быть ос­новные, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Мастер-бюджет доходов и расходов составляется на базе сводных операционных бюджетов и отдельных операционных бюджетов различных структурных подразделений. Свод­ный бюджет доходов и расходов может быть составлен путем объеди­нения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдель­ных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета).

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или организации в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изде­лий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансо­вой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для ком­пании в целом) может быть составлен для отдельной части организации (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов, центра финансовой ответственности) с последующей консолидацией в сводные бюджеты. Естественно, что получа­емая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и приня­тия управленческих решений. При изучении технологий бюджетирова­ния рассмотрим технологию составления мастер-бюджета

Основные бюджеты предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую инфор­мацию для оценки финансового положения организации и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж). Оптимизация же финансовых планов начинается, но не завершается, с бюджета движения денежных средств. Реально оптимизация финан­совых расчетов возможна только при наличии всех трех основных бюджетов. Вот почему для полноценного бюджетирования необходи­мо составить все три основных бюджета

Операционные и вспомогательные бюджеты прежде всего необхо­димы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые сле­дует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор ос­новных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового ме­неджмента в организации), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или организации прежде всего исходя из характера стоящих перед ней целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организаци­онной и технической готовности фирмы.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или мест­ного (регионального) налогообложения Есть еще одно отличие допол­нительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это тех­нология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюдже­ты составляются раньше основных, с тем чтобы предварительно со­брать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денеж­ных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюд­жеты могут быть составлены только после того, как составлены (а же­лательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмыслен­но распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налого­вые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспо­могательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя ру­ководители предприятия или организации, должны соответствовать об­щим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных бюджетов.

1. Основные бюджеты.

1.1. Бюджет доходов и расходов.

1.2.Бюджет движения денежных средств.

1.3.Расчетный (прогнозный) баланс.

2. Операционные бюджеты.

2.1. Бюджет продаж.

2.2. Бюджет запасов готовой продукции.

2.3. Бюджет производства.

2.4. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей).

2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

2.6. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат.

2.7. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.

2.8. Бюджет управленческих расходов.

2.9. Бюджет коммерческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты.

3.1.План капитальных (первоначальных) затрат.

3.2.Кредитный план (план привлечения инвестиций).

3.3.Бюджет технической реконструкции производства.

4.Специальные бюджеты.

1. Бюджет балансовой прибыли.

2. Бюджет чистой прибыли.

3. Бюджет НИОКР.

4. Налоговый бюджет.

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов фи­нансового состояния предприятия или организации, и проведения сценарно­го анализа отдельного проекта или бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставле­ние запланированных в бюджетах показателей (составленных и ут­вержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими пока­зателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие пе­риоды), оценку и анализ выявленных отклонений.

3.1.Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюд­жет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ. income statement) является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любо­го уровня управления. Назначение данного бюджета - показать соот­ношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период со всеми видами расходов, кото­рые предполагает понести в этот же период предприятие или организация, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о струк­туре отпускной цены или структуре себестоимости продукции пред­приятия или организации.

Только не надо путать выручку от реализации в бюджете дохо­дов и расходов с поступлением денежных средств за поставленную продукцию.

Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в стоимостном вы­ражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от ус­ловий ее оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руково­дителям организации эффективность хозяйственной деятельности в пред­стоящий период, а проще говоря, будет прибыль (валовая, операци­онная или чистая - любая) или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы фор­мирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, фор­мирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных де­нежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу не имеет отношения к деньгам. Про­гноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденеж­ные обязательства или намерения потенциальных потребителей в от­ношении продукции предприятия или организации, а также те затраты, ко­торые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделии или услуг (в расчете на запланированный объем производ­ства и сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являют­ся только единицы измерения.

В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой организацией продукции на пред­стоящий период с выделением переменных и условно-постоянных зат­рат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует фор­ме № 2 бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показы­вает структуру доходов и расходов. Но в отличие от формы № 2 в бюджетировании, во-первых, бюджет доходов и расходов составля­ется не только для предприятия, организации и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой от­ветственности; во-вторых, структура себестоимости в БДиР опреде­ляется для управления финансами организации, затратной и доходной частями бизнеса, а не для фискальных нужд, как в форме № 2.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т п) могут устанавливаться индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых пока­зателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР дол­жен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это уста­новлено бюджетным регламентом данной конкретной организации) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени техниче­ской и организационной подготовленности организации к постановке бюджетирования в России. Как минимум, разбивка БДиР осуществ­ляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприя­тия или организации необходима более оперативная информация о со­стоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала всего бюджетного периода (лучше - на 52 недели вперед). При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подраз­деления (предприятия или организации в целом в случае сводного или мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производ­ства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кре­дита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выде­лить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечис­лений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, по­гашение общеорганизационных расходов и т.п.) по результатам хо­зяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. cash flow statement, funds flow statement или direct cash flow statement) - это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или организации, отражающий все прогнози­руемые поступления и списания денежных средств в результате хозяй­ственной деятельности организации. Он показывает возможные (предпо­лагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денеж­ных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгружен­ную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще недавно ему не уделялось должного внимания в управлении. И се­годня именно БДДС является главным документом в системе внутри­фирменных бюджетов. Если у организации есть БДиР, смета капитальных (первоначальных) затрат или инвестиционный план, но все доходы и рас­ходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в организации нет.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансиро­ванность поступлений и использования денежных средств предприятия или организации на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расхо­дов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.

В сущности, оптимизация финансовых расчетов может начинаться (но не заканчиваться) только после составления БДДС. До тех пор пока в организации не обеспечены непрерывная (на любой момент вре­мени) сбалансированность «приходов» и «расходов» денежных средств и положительное конечное сальдо БДДС, заниматься макси­мизацией чистой прибыли, поисками вариантов увеличения оборотов в бюджете продаж на базе определения эластичности спроса по цене, оптимизацией других финансовых показателей просто бессмыслен­но. Во-первых, без положительного конечного сальдо в БДДС и под­держания заданного уровня ликвидности любое самое прибыльное предприятие или организация становится банкротом. Во-вторых, в ре­зультате принятия необходимых мер по сбалансированию «приходов» и «расходов» скорее всего показатели рентабельности существенно пострадают. Уже одно это обстоятельство делает процесс со­ставления бюджетов цикличной итерационной процедурой. Заверше­ние одной итерации (шага) вовсе не означает, что через какое-либо число последующих операций по составлению других бюджетов не придется возвращаться и проделывать все эти шаги снова

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджет­ный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом - на несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него. Со­ставлять данный бюджет индикативно на срок более одного года воз­можно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций, например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т.е. образование отрицательного ко­нечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а луч­ше - более детальную (например, подекадную, понедельную, вплоть до разбивки по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть меся­цев бюджетного периода) в зависимости от организационно-техни­ческих возможностей организации.

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюд­жет движения денежных средств должен отражать лишь «жи­вые» деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и толь­ко то, что вы кладете в банк, кассу или в свой карман после осуще­ствления всех расчетов, остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего пред­приятия или компании, можете быть вполне уверены, что вы в со­стоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентиро­ваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета и кассы вашего предприятия или организации. Конечное сальдо - это не что иное, как остаток денег на рас­четном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соот­ветствующий период (предстоящий или истекший).

В любом случае речь идет о поддержании в строго сбалансированном состоянии всех поступлений и списаний денежных средств на каждый период.

В бизнесе есть только одна непоправимая ошиб­ка - остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвести­ционные проекты (не важно, идет ли речь о счетах офшорной фирмы или о счетах, которые какой-либо банк ведет от вашего имени по договору поручения). Все другие ошибки (просчеты в стратегии или маркетинге) можно рано или поздно исправить. А с отрицательным сальдо в БДДС просто можно выбыть из игры. т.е. потерять свой бизнес,

Тот факт, что в составе утвержденных форм финансовой отчетности в Российской Федерации есть форма № 4 «Отчет о движении денежных средств» (которая, в общем, является неким аналогом БДДС, пусть и весьма отдаленным), еще не о чем не говорит. Наличие такой формы вовсе не означает шаг вперед в деле бюджетирования. Дело и в содержании самой формы, и в порядке ее заполнения, не говоря уже о том, что тем, кто управляет финансами, важен прогноз, а не только отчет, более интересный аудиторам. Форма № 4 составляется для юридического лица, а БДДС может быть составлен, например, для проекта размещения двух станков по вы­пуску чего-либо.

Если в собственном бизнесе денег не хватает, их ищут на стороне. И БДДС отражает также потребность во внешнем финансировании (обьем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение со­стоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями де­нежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их спи­санием (в соответствии с запланированными расходами) организацией по бюджетным периодам. Именно благодаря этой сбалансированнос­ти само умение составлять и тем более анализировать БДДС может приносить организации или фирме немалые деньги.

При этом вовсе не обязательно во всех случаях затыкать «дыры» в конечном сальдо кредитами и прочими внешними финансовыми за­имствованиями. БДДС позволяет менеджеру вовремя найти верное финансовое решение.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступ­ления) отражаются все источники денежных поступлений, т.е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет организации в данный бюджетный период. Если по условиям до­говора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет предприятия. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка за данный бюджетный период в бюдже­те доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться мень­ше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т.е. установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или организации за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы, связанные с выпуском товарной продук­ции и получением чистой выручки от реализации, предприятие или организация понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а ва­шими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т.п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех ис­точников за определенное время (бюджетный подпериод - месяц, дека­да, неделя и т.д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запла­нированных согласно бюджету доходов и расходов, а также

других видов затрат в соответствующий бюджетный период, то руководители организации будут вынуждены искать дополнитель­ные источники денежных средств на соответствующий бюджетный пе­риод (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, регулировать деби­торскую или кредиторскую задолженность, снижать запасы и т.п.).

Расчетный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяй­ственной деятельности (все имущество, обязательства потребителей и пр.). Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным измене­нием в процессе реализации других бюджетов. Расчетный баланс - все еще редкий вид в финансовой сфере России главным образом потому, что не все даже финансовые руководители понимают, для чего он ну­жен. В лучшем случае есть понимание важности роста капитализации фирмы, когда прогноз по балансу возможно нужен.

Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы - это все имущество, все ресурсы в различных видах (де­нежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать организация или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на опреде­ленную дату бюджетного периода.

Пассивы - это те обязательства, которые будет нести предприятие или организация перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов и т.п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и дол­госрочные обязательства, образует собственный капитал предприя­тия или организации, который делится на уставный или акционерный капитал (обязательства перед инвесторами) и нераспределенную (на­копленную) прибыль.

Для бюджетирования важно, чтобы в расчетном балансе были от­ражены все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, рас­четный баланс может быть составлен не только для юридического лица (по форме, подобной форме № 1), но и для любого объекта хозяйство­вания, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т.е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить ис­ходную информацию для финансового анализа и оценки инвестици­онной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т.п., на­пример нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя составить сбалансированный финан­совый план либо принять большинство управленческих решений, ка­сающихся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или от­дельных структурных подразделений.

Определение параметров расчетного баланса должно быть вторым этапом оптимизации финансовых планов организации после выведения положительного конечного сальдо БДДС. Прежде всего при оптими­зации по расчетному балансу необходимо определить ограничения на прирост общей суммы активов предприятия или организации, а также отдельных видов активов на предстоящий бюджетный период с це­лью обеспечения заданного уровня финансовой устойчивости бизнеса. В этом заключается сущность составления сбалансированного финансового плана. Только на основе расчетного баланса можно оп­ределить, не слишком ли быстрыми темпами развивается ваш бизнес, не утрачиваете ли вы контроль за наиболее важными финансовыми параметрами.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и неза­вершенного производства), основных средств и нематериальных акти­вов. Дело в том, что любой вид бизнеса (даже вновь создаваемый) не начинается с нуля, не возникает на пустом месте. Какие-то виды акти­вов в основе всегда присутствуют. Так вот, любые изменения этих активов фиксируются преж­де всего в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но раз­личия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирова­ния (нормирования и лимитирования), а также распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльнос­ти) бизнеса, а второй - отражает фактическое движение денег в биз­несе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их исполь­зования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заклю­чается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.

Например, если в БДиРе в январе затраты сырья и материалов отра­жаются в соответствии с их стоимостью (сумма «А»), а в БДДС сто­имость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с гра­фиком погашения кредиторской задолженности и в январе указывается как сумма «Б», то в расчетном балансе приводится вели­чина |А-Б|.

Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет поквартальную, а лучше - помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Что же касается различий между расчетным балансом и формой № 1 утвержденной бухгалтерской отчетности в России, то их гораздо больше, чем между другими основными бюджетами и соответственно формами № 2 и 4. Дело в том, что форма № 1 менее всего пригодна для финансового менеджмента и содержит больше всего «родимых пятен» бывшей так называемой плановой экономики. Конечно, при отсутствии других источников информации можно анализировать форму № 1 с известными допущениями и корректировками для выра­ботки и принятия решений в сфере управления финансами. Например, все статьи активов и пассивов в форме № 1 расположены в порядке возрастания ликвидности, хотя элементарная логика требует, чтобы любой человек, имеющий отношение к управлению финансами, вна­чале думал о контроле за наиболее ликвидными видами активов и за теми обязательствами, которые следует погашать в первую очередь.

3.2.Классификация и распределение затрат.

Для разработки форматов основных и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с клас­сификацией затрат. Различные виды расходов нормируются и плани­руются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) - это расходы, которые оста­ются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода не­зависимо от изменения объемов продаж или объемов производства (например, управленческие расходы, амортизация). В действительно­сти эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являют­ся. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем объемы продаж, или увеличиваются скачкообразно. Поэтому их и называют еще условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, кото­рые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти рас­ходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных това­ров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, на­пример затраты на электроэнергию и т.п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объе­ма продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов может в какой-то период измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т.д.). А это будет означать, чго с данного момента переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему про­даж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

Для бюджетирования важно распределить затраты на условно-пе­ременные и условно-постоянные в зависимости от их взаимосвязи с объемами продаж (оборотами организации), а не с объемами производ­ства. Дело не только в том, что последнее обстоятельство применимо лишь к производственным структурам. В торговле или сфере услуг нормирование затрат возможно только в зависимости от оборота. Нор­мирование издержек в зависимости от объемов производства может осуществляться в натуральных показателях, а не в стоимостных. По­скольку планирование условно-переменных затрат ведется от объе­мов производства, оно имеет вспомогательный характер. Кроме того, традиционно в ряде отраслей нашей экономики планирование объемов производства осуще­ствляется в отрыве от объемов продаж. Логика здесь простая. Марке­тинг нам не указ, сколько произведем, все будет куплено. А посему главное - производство, а не объем продаж. Такое противопоставле­ние, стремление в первую очередь, вопреки теории, сработать бюд­жет производства, а не бюджет продаж ни к чему хорошему не приво­дит. Примеров предостаточно во всех отраслях.

В теории финансового менеджмента также принято выделять та­кие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за крите­рий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отне­сения различных категорий расходов, на себестоимость продукции.

Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непос­редственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют се­бестоимость продукции.

Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, ведением бизнеса или хозяйствен­ной деятельностью предприятия. Они являются условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного про­дукта, контракта, клиента.

Главный критерий распределения расходов по ос­новным категориям - их экономическое содержание, а не место в при­нятой системе бухгалтерской отчетности.

В литературе по финансовому менеджменту существует и более детальная классификация затрат с выделением полупеременных и по­лупостоянных затрат.

Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и пе­ременных расходов, т.е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорцио­нально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу).

В практике бюджетирования прямые и условно-переменные рас­ходы могут планироваться одинаковым образом - в зависимости от изменения объема продаж или объема производства. Точно так же ус­ловно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться как накладные. Поэтому при распределении затрат в рамках финан­сового планирования можно ограничиться разделением на две кате­гории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и на­кладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для более точного планирования всех видов затрат, для учета полупере­менных затрат или национальных особенностей отдельных условно-постоянных затрат, собственно, и необходимы операционные бюдже­ты. С их помощью составители бюджетов могут учитывать в деталях вес виды издержек производства, обращения и управления, и специ­фику их начисления, планирования и отнесения их на какой-либо биз­нес. Конкретный набор производственных и операционных расходов также меняется от бизнеса к бизнесу и поэтому должен определяться самостоятельно руководителями организации. Какие затраты отнести к переменным, а какие - к постоянным в процессе бюджетирования -дело разработчиков бюджета.

Поэтому нет единого, универсального критерия для отне­сения конкретных издержек производства к прямым или накладным (постоянным) расходам. Можно ограничиться простой констатацией того факта, что прямые затраты - это в большей степени категория бухгалтерского учета, тогда как переменные - категория финансово­го планирования. Понимание этого обстоятельства важнее определе­ния, куда же все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем в отрыве от его экономической роли и содержания.

В практическом или прикладном бюджетиро­вании намного важнее понимать «экономический механизм», логику образования и соответственно нормирования тех или иных видов рас­ходов и затрат, чем подыскивать им определенное место в классифика­ции согласно теории финансового менеджмента. Тем более что в бюд­жетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой кате­гории отнести, придется руководителям каждой конкретной организации исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а не из постулатов и догм финансового менеджмента, опираясь лишь на общие положения.

В практике финансового планирования нормировать прямые зат­раты в соответствии с традициями бухгалтерского учета не обяза­тельно. В бухгалтерском учете к прямым затратам обычно относятся те, чья стоимость непосредственно переносится на весь объем произ­веденной (реализованной, отгруженной) продукции. В бюджетирова­нии все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормиро­вать в виде определенного процента от объема продаж. В этом случае размер таких затрат будет меняться при измене­нии объемов продаж. А при их отсутствии также будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например, сырье или материалы, которые нужно отнести к прямым затратам.

Методология нормирования прямых (условно-переменных) затрат зависит как от отраслевой специфики, так и от условий ведения конк­ретного бизнеса. В производственных структурах нормирование прямых затрат может осуществляться как в зависимости от объемов производ­ства, так и в соответствии с запланированной производственной программой, с последующим переводом натуральных показателей в стоимостные (более точный метод), так и от обьемов продаж (менее точный подход). В торговле и сфере услуг планирование таких затрат может осуществ­ляться только в расчете на объем продаж. В любом случае должна быть обеспечена связь между прямыми затратами и движением денежных средств, имеющих отношение к обслуживанию поставок.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако решение этой проблемы усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или организации даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут высту­пать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расхо­дов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в каче­стве отдельных статей, для каких должны составляться операцион­ные бюджеты - все это целиком зависит от руководителей организации.

Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или организации самостоятельно. В зависимости от вида биз­неса конкретный набор расходов, относимых к прямым, может ме­няться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:

а) затраты на сырье, товары, материалы, комплектующие, приобретаемые на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;

б) операционные (производственные, эксплуатационные) расходы, непосредственно связанные с ростом или уменьшением объема продаж (общего или чистого оборота);

в) расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.

Указанные категории прямых расходов обычно характерны для производственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, на­пример, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо пропорционально динамике объемов продаж и не быть с ними связан­ными. В этом случае их можно исключить из состава прямых расхо­дов и включить в накладные расходы.

Прямые расходы - это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, оплата закуплен­ных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) расходы могут быть подсчитаны двумя способами.

Первый способ основан на нормах расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т.п. на единицу изделия (часто это выполнить весьма трудно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса).

Для этого, собственно, и требуются бюджет производства и четкое определение производственной программы на предстоящий период (по видам продукции). Такой подход к планированию прямых зат­рат традиционен для индустриальной эры с ее массовым производ­ством, крупносерийным выпуском стандартизированной продукции при незначительном и относительно редком изменении ассортимен­та. В России данный подход актуален для сырьевых и старых отрас­лей промышленности. А вот в информационную эру подобный под­ход уже не срабатывает. Здесь речь идет о высокотехнологичных компаниях с характерной преимущественно для них неценовой кон­куренцией, с быстрым и существенным изменением ассортимента продукции и технологии производства в соответствии с постоянно меняющимися запросами потребителей и с интенсивным внедрени­ем нововведений. Все это создает трудноразрешимые проблемы при использовании традиционного и прописанного во всех учебных по­собиях подхода к планированию и нормированию затрат. Здесь мо­жет быть полезен другой способ.

Второй способ строится на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при пла­нировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фикси­рованного процента в выручке от реализации (товарооборота). Сни­жение норматива обеспечивается специальными мероприятиями орга­низационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т.п.) и требует специ­ального пояснения при составлении бюджета.

При расчете прямых расходов учитывается заработная плата ос­новного производственного персонала, т.е. всех работников (основ­ных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, численность которых, а зна­чит, и заработная плата меняется прямо пропорционально росту объе­мов продаж). Если такой зависимости ни для одной из категорий пер­сонала нет, то издержки на заработную плату могут не относиться к прямым расходам. Если какие-либо затраты трудно отнести к пря­мым или накладным расходам (невозможно решить, изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж), то целе­сообразнее включать в накладные именно эти виды расходов.

Накладные расходы объединяют все виды постоянных или услов­но-постоянных затрат, т.е. затрат, величина которых не зависит пря­мо пропорционально от объема реализации. Величина этих расходов, конечно же, будет изменяться с ростом объе­мов продаж, но не прямо пропорционально, а скачкообразно. Поэто­му при планировании будущих затрат для повышения эффективности бизнеса принято предусматривать некоторое снижение доли этих зат­рат в чистой выручке по мере роста объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные груп­пы затрат:

а) управленческие расходы -это издержки на заработную плату работников аппарата управления предприятия или компании, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские и командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды и т.д.;

б) коммерческие расходы - расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата персонала сбытовых подразделений и т.п.);

в) прочие накладные расходы - расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Применительно к отдельным структурным подразделениям пред­приятий и компаний, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рам­ках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые (расходы по деятельности отдельного биз­неса) и общезаводские или общеорганизациониые (расходы на финан­сирование операций организации или компании в целом).

Управленческие расходы могут определяться следующими мето­дами (в порядке предпочтительности их применения).

1. Традиционный для индустриальной эры подход, доставшийся нам от советской системы централизованного планирования, предус­матривает определение управленческих расходов на базе численности и фонда оплаты труда основного производственного персонала. Обычно управленческие расходы планируются в виде определенного процента от фонда оплаты труда основного производственного персонала,

2. Планирование по принципу «от достигнутого». Этот метод луч­ше традиционного советского. Здесь фактические управленческие рас­ходы, включая издержки на оплату труда основного производственно­го персонала, аренду, ремонт и другие расходы в прошлые периоды (на основе план-факт анализа), переносятся на предстоящий бюджет­ный период. Если рост объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то оно осуществля­ется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не возрастала (лучше, чтобы плавно снижалась), т.е, управленческие расходы увеличивались бы меньшими темпами, чем рост объемов продаж.

3. Планирование путем определения доли управленческих расхо­дов в объеме продаж. Для отдельного бизнеса эта доля может быть установлена в виде фиксированного процента от чистой (нетто) вы­ручки от реализации, с тем чтобы дать руководителям организации возможность оперативного маневра в использовании имеющихся в их распоряжении ресурсов, стимулировать увеличение объемов продаж или сокращение аппарата управления, сопутствующих затрат при ухуд­шении хозяйственной конъюнктуры.

4. Планирование в зависимости от конечного результата. Опре­деляется доля управленческих расходов (обычно в размере 18-19%) в объеме условно-чистой продукции (сумма совокупных издержек на оплату труда с начислениями и балансовой прибыли) отдельного биз­неса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются ли­миты на предстоящий период. Данный подход наиболее применим для информационных компаний.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимос­ти от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следую­щие методы:

- в процентах от товарооборота;

- в расчете на единицу реализуемого товара;

- на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);

- по общим расходам на основе тенденций прошлых периодов;

- на базе конкурентного паритета.

Применительно к накладным расходам может возникнуть пробле­ма распределения так называемых обшеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса или ЦФО.

Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса (ЦФО) в:

- общем объеме продаж компании (наихудший вариант, может быть, поэтому часто применяемый в России);

- общей численности занятых (несколько лучше и поэтому менее рас­пространенный в России);

- совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);

- общих активах организации. (В современной теории финансового ме­неджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные ба­лансы - а без них никуда - для отдельных видов бизнесов и ЦФО в нашей стране не принято.)

Равные затраты для организаций одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же организации могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов про­даж или нет. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета в Российской Федерации нет. Такое разделение имеется только в документах международного образца.

Однако для чего нужно деление расходов на условно-переменные и условно-постоянные. Описанная выше классификация требуется, во-первых, для расчета точки безубыточности бизнеса, во-вторых, для расчета маржинальной прибыли и управления маржинальным дохо­дом (так называемый директ-костинг). Во многих случаях для этого необходимо внутрифирменное бюджетирование. Планирование на ос­нове форм № 2 или 4 (не говоря уже о форме № 1) установленной отчетности реально требуется только для налогового планирования и организации налогового учета.

3.3.Проблемы определения форматов основных бюджетов в России.

При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных про­блем, которые приходится решать в первую очередь, является опреде­ление форматов бюджетов. Все проблемы с этой логистикой возникают чаще всего из-за непродуман­ности и непроработанности методического обеспечения бюджетиро­вания, где правильный выбор формата - набора статей, прежде всего бюджета доходов и расходов, имеет весьма важное значение. При этом важно иметь в виду, что бюджетные форматы не утверждаются в Минфине России или в Минэкономразвития Рос­сии. Это инструменты сугубо управленческого учета, а потому их выбор - исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или организации. Каждая отдельная фирма может иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.

Прежде чем разобраться, какие форматы бюджетов следует выб­рать, неплохо бы ознакомиться с теми требованиями, которые обыч­но предъявляют к ним. Форматы бюджетов должны быть, с одной сто­роны, совместимы с действующей на предприятии системой бухгал­терской отчетности (даже с той ее версией, которая принята в Росии). По форме и структуре они должны быть приближены к установлен­ным формам бухгалтерской отчетности хотя бы потому, что такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов или контроля за их исполнением. Главная проблема здесь состоит в планировании налогов, что предполагает отображение в форматах основных бюджетов российских налоговых реалий. Получение отчетной (фактической) информации для бюдже­тирования не обязательно должно быть привязано к данным, собира­емым и обрабатываемым бухгалтерскими службами. Для того чтобы управленческую финансовую информацию получить, нужно, чтобы бухгалтеры хотя бы понимали, чего от них хотят.

С другой стороны, используемые в настоящее время в России фор­мы бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2 и 4 Минфина России) совершенно непригодны для финансового анализа и тем более для финансового планирования и прогнозирования, т.е. для выработки и принятия уп­равленческих решений.

Конечно, лучше было бы взять за основу международные стан­дарты (например, формы, разработанные в соответствии с GAAP и соответствующие общепринятым принципам учета). Вот только об­щение с бухгалтерами при составлении бюджетов по таким формам вряд ли возможно. Однако дело не только в образе мыслей бух­галтеров. В конце концов бухгалтерский учет можно отделить от уп­равленческого. В классическом тезисе, известном из любого переве­денного на русский язык учебника по финансовому менеджменту, «ос­новой управленческого учета является бухгалтерский учет» у нас нужно ставить не точку, а запятую, добавляя «кроме Российской Фе­дерации». И дело не только в том, что у нас в бухгалтерском учете не применяют GAAP. Намного важнее, что международные форматы финансовой отчетности в чистом виде неприменимы в России для нужд финансового планирования. Даже если сохранить главные присущие GAAP принципы построения форматов основных бюджетов, то пред­стоит адаптировать и переработать их применительно не только к рос­сийским условиям, но и к специфике конкретного бизнеса (набору кон­трольных точек и целевых показателей). Ведь не только набор крити­ческих затрат меняется от бизнеса к бизнесу, но и деление затрат на условно-переменные и условно-постоянные (следовательно, и мето­дика расчета маржинальной прибыли), также неодинаково в разных отраслях. Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта GAAP могут по-разному детализироваться для различных предприя­тий и фирм.

В России предстоит применять четыре системы учета:

1) бухгалтерского (на базе установленных форм отчетности) для фискальных целей;

2) управленческого (на основе форматов собственного образца) для выработки и принятия решений в области управления финансами;

3) налогового - для нужд налогового планирования;

4) международного (GAAP) - для компаний с иностранными учре­дителями (собственниками).

В приложении (табл. 3.1-3.3) приведены образцы форматов основных бюдже­тов (включая расчетный баланс), составленных по международным стандартам.

Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент управления финансами. С помощью бюджетов руководители предпри­ятий и фирм всегда могут проконтролировать уровни затрат конкрет­ных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо затрат или расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить свое отражение не все возможные, а наиболее важные зат­раты. Бессмысленно добиваться снижения издержек или расходов, чья доля в общем объеме продаж составляет менее 0,5%. Снижение этих затрат даже в 2 раза скорее всего не поможет предприятию или организации существенно повысить рентабельность. И наоборот, если на какой-то ресурс приходится половина себестоимости продукции, то его эконо­мия в размере 5% может существенно повлиять на общую прибыль­ность бизнеса. В современной российской реальности большинству предприятий едва ли по силам контролировать те затраты, которые составляют менее 2% объема продаж.

От взятых в чистом виде наших форм установленной бухгалтерс­кой отчетности пользы также мало. Для бюджетирования их нужно модифицировать, сделать пригодными для целей финансового анали­за (например, ввести категорию нормальной валовой или маржиналь­ной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и т.п.). Все эти пробле­мы, например, могут быть решены следующим образом: формы № 2 «Отчет о финансовых результатах» и № 4 «Отчет о движении денеж­ных средств» Минфина России приспособить для финансового ана­лиза. Хотя это решение может быть временным.

Отдельно в плане доходов и расходов целесооб­разно выделять только наиболее существенные виды затрат, доля ко­торых в выручке от реализации превышает 0,5-1%.