Организация деятельности кадровых служб

Краткая история. Управление персоналом как самостоятельная профессиональная деятельность стало формироваться на рубеже XIX-XX вв. В Англии специалисты по управлению персоналом назывались секретарями по благополучию, во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, посредничество между администрацией и рабочими, противостояние попыткам создания профсоюзов. Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20–30-х гг. XX в. Они выполняли работу, связанную с ведением документации, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. И это положение сохранялось долгие десятилетия.

В то же время необходимо отметить происходящие далее изменения. В 30 – 40-е гг. в связи с усилением влияния коммунистических партий и профсоюзного движения в промышленно развитых странах активно принимаются законы, корректирующие практику управления персоналом на предприятиях. В них оговаривались минимальный уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, оплата сверхурочных часов, условия техники безопасности и охраны труда, система социального страхования, компенсации по безработице. В 50 – 70-е гг. в индустриально развитых странах усиливается государственное регулирование трудовых отношений и повышаются социальные гарантии наемным работникам.

Во многих развитых странах меняющаяся кадровая политика в 80-е гг. ХХ в. приводит к процессу пересмотра руководителями фирм своих взглядов на положение службы кадров, переоценке места и значения этой службы в современной организации. Работники кадровых служб начинают полноправно участвовать в реализации кадровой политики, анализе человеческих проблем, обеспечивать предвидение будущих потребностей в новых рабочих местах и ликвидации части устаревших. В силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов (термин американских компаний), они становятся «визитной карточкой» организации и обладают широкими полномочиями.

Наиболее богатый опыт накопили многонациональные корпорации. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких компаниях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими второе место в управленческой иерархии, как правило, это молодые, энергичные люди, обладающие гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи; без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Именно здесь зародилось понятие «персонал-технологии».

В 90-е гг. ХХ и начале ХХI вв. происходят ускорение научно-технического прогресса, усиление глобализации рынков, обострение конкурентной борьбы. Развитые страны осуществляют переход в постиндустриальную стадию развития, которая характеризуется усилением роли знаний в экономике и менеджменте. Классический менеджмент индустриального периода развития, достижениями которого пользуется мир, уступает место неоклассическому менеджменту. В связи с возникновением сетевых структур управления отношения пожизненного сотрудничества между работодателями и персоналом организации уходят в прошлое. На смену им приходят отношения временного взаимовыгодного партнерства. Знания и навыки персонала организации начинают рассматривать как источник конкурентного преимущества. В силу данных обстоятельств перед специалистами в области управления кадрами возникают новые задачи, связанные с постоянным развитием сотрудников, усилением их мотивации и стимулирования, соблюдением трудового права и морально-этических норм.

Отечественный опыт. В России в конце XIX – начале XX вв. процессы становления кадровых служб были схожими. Крупные промышленники помимо организации непосредственно производства также открывали школы, больницы для рабочих и их семей, строили жилье, создавали (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Соответственно для выполнения таких функций нанимались специальные служащие.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили их специфику: централизованное руководство народным хозяйством; политизация экономики; тоталитарная идеология. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. – все эти параметры вознаграждения определялись государством и являлись обязательными для всех. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников) и повышения квалификации (по разнарядке).

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями возникли принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных пакетов компенсации в условиях становления рыночных отношений, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение; затем – индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности работников под давлением конкуренции. Решение данных вопросов потребовало совершенно иных навыков. Вместе с тем, службы персонала и сегодня зачастую рассматриваются как функциональные, не участвуют в управлении основной деятельностью персонала, как это делают линейные руководители, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и др.

На современных предприятиях кадровые службы выполняют следующие функции:

– планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их работы;

– определение способов привлечения персонала;

– подбор, оценка, отбор, принятие на работу и адаптация персонала;

– обучение, повышение квалификации работников, их развитие, планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного продвижения, роста работников;

– мотивация персонала;

– руководство персоналом;

– управление расходами на персонал;

– организация рабочих мест;

– обеспечение оптимального распределения работ;

– высвобождение и увольнение персонала;

– кадровое делопроизводство (сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации);

– управление информацией (оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала);

– контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка;

– управление конфликтами;

– правовое регулирование трудовых отношений;

– налаживание партнерских отношений с организациями, влияющими на персонал;

– планирование и развитие организационной культуры;

– социальное обеспечение сотрудников, обеспечение их безопасности, здоровья, охраны труда;

– обеспечение репутации организации и позитивное восприятие ее внешней средой.

Структура кадровой службы существенно различается в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого предприятия наиболее характерными являются осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности работника кадровой службы с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. Функции менеджера по персоналу принимает на себя директор предприятия – сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимо пройти.

Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров. Крупная коммерческая организация становится перед необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом (управление, департамент) по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Руководитель кадровой службы должен быть разносторонним специалистом. Он должен владеть навыками управления, использования новых информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений – это позволяет расширить круг функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов.