Набор, отбор и адаптация персонала

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности предприятия.

Начинается набор с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места. В дополнение к ним используются квалификационные карты, которые представляют собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. В ходе набора создается резерв претендентов на вакантные рабочие места.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних источников организации, так и внешних источников.

Соответственно различаются и используемые средства.

Внутренними средствами привлечения работников являются:

– объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

– создание резерва кадров на выдвижение;

– внутрифирменное совмещение должностей;

– подготовка специалистов в учебных заведениях по направлению предприятия;

– перевод и перемещение работников предприятия (ротация).

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

– объявления о приеме через средства массовой информации;

– предложения о приеме;

– предложения государственных служб занятости, кадровых агентств;

– приглашение выпускников вузов, колледжей, профессиональных училищ, учебных центров.

Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества внутреннего набора: улучшается производительность труда работников, получивших повышение; повышается трудовая мотивация у персонала, так как он видит для себя возможности повышения по службе; дает возможность руководству лучше оценить возможности «внутренних» преимуществ; требует меньших затрат на поиск и адаптацию.

Недостатки: вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; нежелательные связи внутри организации; может пострадать отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

При приеме на работу новых сотрудников извне предприятие приобретает следующие преимущества: вносятся «свежая кровь» и новые идеи; у работодателя появляются возможности ознакомиться с опытом других компаний и закрыть все вакансии; иногда это дешевле, чем обучать и переобучать уже имеющихся работников.

В то же время отмечаются недостатки: у новых работников могут возникнуть трудности при адаптации к организационной культуре; могут возникнуть психологические проблемы у работающих на предприятии претендентов и ухудшение морального климата; более низкая производительность новых работников при вхождении в должность; длительный период адаптации; издержки при увольнении не прошедших испытательный срок.

Большинство организаций сочетают применение внутренних и внешних источников привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся внешней среде и условиях жесткой конкуренции, вынуждены чаще прибегать к внешним источникам. Более стабильные организации могут ориентироваться на внутренние человеческие ресурсы, что создает дополнительную мотивацию работников и обходится значительно дешевле.

Существенное влияние на процессы подбора персонала оказывает тип кадровой политики предприятия. Предприятия с открытой кадровой политикой «прозрачны» для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне управления. При закрытой кадровой политике предприятие ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакантных должностных позиций более высокого уровня происходит только из числа собственных сотрудников.

Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности путем выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из его этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимым требованиям.

Наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов можно сгруппировать следующим образом.

Сбор и анализ сведений о кандидатах (анализ анкетных данных). При оценке кандидатуры основными аспектами анализа являются уровень и профиль образования, профессиональный опыт, непрерывный стаж работы и смена мест работы, интеллектуальное и физическое развитие, семейные отношения, ценности и предпочтения кандидатов. Изучаются документы об образовании, трудовая книжка, резюме, автобиография, используются стандартная форма «Сведения о кандидате», анкета. Можно в какой-то мере на основе этих данных прогнозировать его профессиональную ценность.

Анализ этих данных и сопоставление полученной информации с требованиями к должности позволяют произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональное образование и опыт работы, семейные ограничения и др.), и сгруппировать оставшихся кандидатов по степени ценности для организации.

Тестирование. При отборе кандидатов на многие должности, особенно руководящие, для оценки качеств и черт характера, присущих работнику как личности, применяется тестирование. Чаще всего используются три типа тестов:

– на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера, оператора и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические требования данной организации и должности;

– на общий уровень развития интеллекта и других способностей (вербальный интеллект, математические способности и др.);

– на наличие и степень проявления определенных личных качеств (коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, наличие психологических отклонений). Наиболее часто применяются личностные опросники.

Специалисты считают надежным и достоверным средством использование тестов в качестве инструмента предварительного отсева кандидатов, не соответствующих требованиям. Окончательный выбор проводится с использованием менее формальных методов, среди них центральное место занимает собеседование.

Собеседование (интервью). Обычно на собеседование допускается 20–30% от общего числа кандидатов, оставшихся в процессе предварительного отбора.

Собеседование представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности. Его цель – оценка профессионально важных действий и личных качеств кандидата, таких как профессиональные знания и опыт работы, целеустремленность и ответственность, степень объективности и самокритики, стремление к лидерству, умение говорить и слушать. Позволяет оценить широкий круг качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: профессионализм, культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата. В рекомендациях по оцениванию кандидатов с помощью собеседования используется следующая классификация:

– первое впечатление и физический облик;

– уровень квалификации;

– интеллект и способности;

– мотивированность к труду;

– жизненные обстоятельства.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них в отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию.

Наибольшие возможности представляет технология Центра оценки (АС). В современном понимании технология Центра оценки – эта процедура оценивания участников на основе анализа работы. Процесс оценивания состоит из ряда ключевых компонентов, обладает относительной гибкостью использования инструментов, конкретных методик (интервью, психометрические тесты, презентации и др.). Множественность проявляется в пяти основных свойствах, особенностях.

Группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды специалистов, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются пут ем совместного обсуждения всех полученных данных.

Адаптация новых работников в организации является прямым продолжением процесса отбора и весьма важной функцией в области управления персоналом. Недостаточное внимание в фирме к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Среди основных целей адаптации выделяют: уменьшение стартовых издержек при начале работы нового сотрудника; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником, боязни провалов в работе; сокращение текучести кадров (увольняются чаще всего не проработавшие и 1 года!); экономия времени непосредственного руководителя и коллег, связанного с оказанием помощи новому сотруднику; развитие у работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в собственных ожиданиях.

Понятие «адаптация» (от лат. Adaptatio – приспособление) заимствовано из биологии и означает «приспособление к окружающей среде».

Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором в отличие от биологического и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-экономических отношений конкретной организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы; согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. При поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует в свою очередь требования к трудовой организации данного предприятия.

Адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство психофизиологической, профессиональной и социально-психологической адаптации.

Структура процесса адаптации:

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм, комфорта, ритма труда, регламента работы.

Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника – изменение производительности его труда во время рабочего дня, а субъективным – оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом происходит при ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков, профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей. Объективными факторами при этом являются квалификация, образование и опыт работника, субъективными – отношение к профессии, ожидания.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождении в сложившуюся систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, позиции отдельных членов группы, о лидерах группы. Причем эта информация усваивается работником не пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом. Адаптация выражается в благополучном вживании нового работника в коллектив, в достижении такого состояния, когда он становится полноправным членом коллектива, имеет друзей, достиг зоны эмоционального комфорта, в основном удовлетворен взаимоотношениями с другими работниками. Динамику определяют личные свойства: характер, стиль, уровень притязаний, степень совпадения культур.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии: ознакомления, когда он получает информацию; приспособления, когда он переориентируется; ассимиляции, когда осуществляется приспособление к новой среде; идентификации, когда личные цели работника отождествляются с целями организации.

Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Скорость адаптации зависит от многих факторов, как объективных (уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, расположение предприятия, размер коллектива), так и субъективных (пол, возраст, уровень образования, стаж работы, социальное положение, уровень притязаний, быстрота ориентации, самоконтроль, коммуникабельность, степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности и др.).

В работе по проведению адаптации новых сотрудников менеджеры по персоналу должны использовать специально разработанные программы адаптации. Они делятся на общие и специализированные. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом в организации.

Адаптация сотрудников проводится сначала по общей программе, которую выполняют сотрудники отдела по работе с персоналом, затем по специализированной программе, которую выполняют линейные руководители.

7.4.4 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала является определение потребностей организации в этой области, т. е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее текущих и особенно стратегических задач, и теми знаниями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии каждого сотрудника требует совместных усилий кадровой службы, самого сотрудника и его непосредственного руководителя.

Различают следующие виды профессионального обучения: производственное обучение, повышение квалификации, переподготовка.

Производственное обучение – процесс непосредственной передачи требуемых профессиональных навыков или знаний при приеме новых сотрудников на рабочее место или переводе, перемещении в другое структурное подразделение.В этом случае организуется групповое обучение или прикрепление к новому работнику более опытного сотрудника либо непосредственный руководитель обучает новичка сам.

Повышение квалификации – это обучение после получения работником основного образования. Оно направлено на поддержание и совершенствование профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой, более высокой должностью) и приобретение новых навыков. Повышение квалификации сотрудников обусловлено изменениями во внутренней и внешней среде организации, усложнением процесса управления, освоением новых сфер и видов деятельности.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) и текущая (до одного года) потребность в повышении квалификации, планируются конкретные мероприятия, разрабатываются необходимые программы. Потребность в определении направлений выбора форм и методов обучения выявляется на основании проводимых аттестаций и текущих оценок персонала.

Учебные процессы, которые управляются и финансируются предприятием, являются для него существенным элементом производственных инвестиций. В области повышения квалификации управленческого персонала используются многообразные учебные программы, подходы и методы обучения для разных категорий – от рядовых сотрудников до руководителей.

В практике предприятий сочетаются обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте тесно связано с повседневной работой, считается более дешевым и оперативным. Применяемые в этом случае усложнение производственных заданий, делегирование полномочий обеспечивают направленное приобретение производственного опыта, однако оно является узкоспециализированным. Основными видами обучения являются инструктаж, ученичество и наставничество, ротация.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация – временное перемещение на другую должность или в другое подразделение с целью приобретения широкой квалификации. Ученичество и наставничество – это закрепление опытного сотрудника за новым с целью оказания ему постоянной помощи в развитии и приобретении практического опыта.

Обучение вне рабочего места более эффективно, оно дает возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации, формировать принципиально новые поведенческие и профессиональные навыки, ознакомиться с опытом работы других организаций, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей.

К традиционным методам обучения относят: лекции, семинары, использование учебных видео- и кинофильмов. Они являются преобладающими при передаче и закреплении разнообразных знаний, но не позволяют учитывать разный уровень подготовки, профессионального опыта и способностей обучаемых.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными являются: тренинги, программированное обучение, групповое обсуждение, деловые и ролевые игры, анализ практических ситуаций.

Переподготовка. Необходимость в ней возникает на предприятии при внедрении принципиально новых технологий, освоении новых продуктов и услуг, устаревании части рабочих мест, исчезновении некоторых профессий. Переподготовка предполагает приобретение знаний и навыков по новой специальности в связи с изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда и качественно другой профессиональной деятельности.

Обучение персонала является необходимым условием эффективной деятельности кадров и осуществляется в настоящее время на протяжении всей трудовой деятельности работников (непрерывное обучение). Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности. В отечественной практике применяются следующие формы обучения:

– систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;

– участие в семинарах;

– краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;

– длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет);

– стажировка, в том числе зарубежная;

– обучение в магистратуре, целевой аспирантуре, докторантуре.

Система поддержания профессионального уровня управленческого персонала в Республике Беларусь включает в себя ряд высших учебных заведений, в том числе и последипломного образования (Академия управления при Президенте, отраслевые и межотраслевые академии и институты повышения квалификации); учебные центры, как самостоятельно существующие, так и созданные крупными предприятиями; консалтинговые фирмы, оказывающие образовательные услуги.

Разновидностями повышения квалификации, которые можно рассматривать и как самостоятельные виды обучения, являются:

– стажировка – изучение опыта работы других организаций по профилю настоящей или будущей деятельности. Предполагает наличие плана стажировки, руководителя от принимающей организации, выполнение работ по должности, подготовку отчета о стажировке;

– самообучение (самообразование, самоподготовка). Может осуществляться самостоятельно по плану, согласованному с руководителем, или иногда предполагает выделение рабочих дней для самоподготовки;

– подготовка кандидатских и докторских диссертаций с целью получения соответствующих ученых степеней.