Стили лидерства на разных этапах развития организации

Когда предприятие зарождается, затем живет и развивается в пионерской фазе, то основатель компании является ее харизматическим героем. Это у него в голове появилась идея, родившая образ будущего предприятия. Это его энергия приводит все и вся вокруг, заражая верой и энтузиазмом немногочисленный поначалу персонал. Это его средства, силы и время вложены в это детище. И он является его полноправным хозяином, ее душой и фактической основой. Лидерство этой фазы - это необходимость, оно проявляется в реактивном управлении через воодушевление собственным примером. Стратегия лидерства на этом этапе - постоянный прорыв, «тушение пожаров» и борьба за выживание руководителями. Постепенно их становится все больше, вводится своеобразная иерархия прав и привилегий: чем выше служебное положение, тем больше прав быть «лидером». Лидерство становится ролью, обязанностью, которая имеет как свои позитивные стороны, так и негативные. Все труднее открыто выражать свои мысли, обратится за помощью и поддержкой в случае необходимости. Итак, по мере того как предприятие разрастается, лидеру - основателю все труднее становится удерживать в фокусе своего внимания все происходящее внутри и за его пределами. И если он грамотно справляется с назревающим управленческим кризисом пионерной фазы, то его предприятие переходит в следующую фазу своего развития. Функции, структура и процессы организации все более разделяются (Собственно поэтому эта фаза и носит свое название - фаза дифференциации). Штат работников увеличивается, постепенно начинает выстраиваться управленческая пирамида. Мы начинаем называть лидеров – руководителями, суть лидерства этой фазы - адаптивное руководство через инструкции, указания и распоряжения. Стратегия достижения успеха в таком стиле - это «оказаться в нужное время в нужном месте», постоянная адаптация к условиям изменчивой среды, попытки прогнозировать ее изменения. Эволюция идет своим чередом, и наступает время, года прошлую славу и реалии приходится отложить в сторону. Важнее становится избавится от имеющихся иллюзий и начать открытый диалог, диалог внутри компании, диалог со всеми «стейкхолдерами» (заинтересованными по отношению к организации лицами и группами - клиентами, поставщиками, властями, посредниками и т.д.), наконец откровенный разговор с самим собой. Что нужно в данной ситуации? Что я могу сделать для своей организации, учитывая мои способности, стиль работы, мои моральные принципы? Каких результатов стоит достичь, чтобы добиться перемен? Ответственность рождает инициативу. И в этот момент, когда мы действительно берем на себя ответственность за своидействия и вместо беготни в поисках правильных ответов начинаем проявлять инициативу, которая требует упорной, кропотливой работы, тогда мы с удивлением обнаруживаем, что другие начинают воспринимать нас как лидеров. И это уже совсем другой лидер, не герой и не руководитель - профессионал. А кто же он? Человек, который ощущает внутреннюю силу, решимость в изменении того, что его не устраивает, и достижении стоящих результатов.

Такие люди пробуждают у окружающих чувство ответственности и при этом создают атмосферу приключения, а не высокомерной успокоенности. Они образуют вокруг себя некое братство, объединяя людей с помощью личных связей, основанных на разделяемых ими ценностях, ясном понимании того, что надо делать, признании вклада каждого в общее дело.

У людей появляется право проявлять инициативу, право совершать ошибки и вместе с другими учится на этом опыте. И именно здесь происходит переход от лидерства к новой культуре компании. Каждый берет на себя часть лидерских функций (воодушевление, поддержка, наставничество) внутри обучающегося сообщества, основанного на товариществе, действуя и учась в соответствии с новым опытом, помогая другим делать то же самое. Понятие лидерства начинает размываться и уходить в прошлое. Важнее и эффективнее становится не влиять, а сотрудничать и помогать.